戴尔的27道面试题

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1、B 26 s s R e v ie w 2 0 1 0 商 界 评论1 4 3 A E l 问题 3 ：你最富有创造性的工作成果 是什么? 答 ： 是 一种 能够点燃团队热情的 “ 非货 币激励机制 ” ， 我把 它称作“ 赞 赏支票” 。 问题 4 ：你现在的上司认为你对他们 最具价值 的是什么? 答 ： 是 团队执行 力， 他安排 的工 作以后就不需要操心 了， 我的部 门不 会 出错 ，而且能准 时提 交工作成果。 另一方面， 做下属的能 力强也正好反 映出上司是卓越的领导者。 问题 5 ：高级客户经理职位的一般职 责是什么? 答 ： 是成交。就是运用一切合 法 手段促成交易。但是 ，

2、一个卓越的经 理人 ，他会在 交易中维护公 司利益， 同时， 也会顾及到客户的利 益和 竞争 对手 的利 益 。 问题 6 ：你认为你工作中的哪些方面 是至关重要的? 答： 妥协和达成 目标 !妥协的 目 的就是为 了达成 目标。 问题 7 ：你的职位同你的部门或公司 的整体 目标有什么关系? 答：过去我的岗位是运维主任 ， 我带领部 门保障 系统运行 ， 是 为了实 现 公 司的 总 目标“ 使 设备 零 故 障， 用户零抱 怨， 用户更满意” 。 问题 8 ： 你为什么找工作? 答： 第一原 因是 自己想闯出更大 的事业， 其他的是次要原因。 问题 9 ： 如果你得不到这个工作 。 你 目

3、 前打算怎么办? 答 ： 我 的就业范围仅 限于通讯行 业 。 而这个行业 内的运 营商和制造商 是屈指 可数的 ， 如果得 不到戴 尔的这 份 工作。我会 向您了解我因为什 么原 因而失败 ，等我修正 了 自己的缺 陷， 再来裁尔面斌 问题 1 0 ： 请描述一下你的职位晋升情 况以及你 是如何得 到你 目前公 司的 职位的。 一 答： 我 1 7岁入伍做 “ 火夫” ， 2 0岁 上 军校 ， 2 4岁担任见习排 长， 2 8岁被 1 4 4 商 界 评 论B u s in e s s R e v ie w 2 0 1 0 部 队提 拔到正 营。我取得 的一切 进 步， 依靠的是“ 他人的

4、信赖” ， 因为我懂 得人 的本 能和 需要 ，对人有 宽容之 心， 朋友多； 另外， 我依靠“ 自我否定” ， 在不断创新当中取得成功。 问题 1 1 ： 你是如何不断地使你的工作 更有价值? 答： 是培养接班人。每一个管理 者都有培养接班人的责任， 只有人才 得到不断的更新和成 长， 企业才会兴 旺发达 ， 后继有人。 问题 1 2 ： 请区别一下你在 目前供职的 公司 中所经历 的纵 向的职位 晋升和 横向职责范围的扩展? 答 ： 在没有担任 团队领导 工作的 时候， 我只需管好我 自己， 考虑 自己 对企业的贡献，用业绩来证明 自己。 当我通过垂直晋升成为管理者以后 ， 成功的 内涵就

5、是提升别人 ， 成就我的 部 下。我要想方设法地使 自己的下属 更机敏 、 更成熟、 更 大胆 ， 我还要帮助 他们每一个人树立 自信心 ， 引导他 们 出色地 完成任务 。另一方面， 我要 经 常同上 司保持 密切的工作 汇报 ， 并且 建 立一种上下级之 间的工作默 契和 战斗友谊 ； 要主动围绕公 司的总体 战 略 目标 ， 主动配合其他部 门的发展 需 要 ； 为 了适应 市场的 需要 ， 我 的部 门 需要不断地对 日常工作进行微调 ； 我 还要发现工作 中的隐患， 建立一种针 对突发事件的预案； 我还要探索新的 领导方法 ， 如鼓舞士气、 节约成本等。 问题 1 3 ：你具有何种指

6、导风格的培 “J I l ?你是 理所 当然地将职 责授予他 人 。 还是期望你 的直接下属主 动要求 更多的职责? 答 ： 销售人 员的培训应该围绕如 何达成 交易来展 开。对下属的决策权 一定要依 据他的能 力和 岗位标准化 手册来进行授权 ，否则 只能产生 恶 果 。另外， 拥有 的权 力越大 ， 他承担 的责任也更 大 ， 所 以 ， 要 用绩效手段 考核部下，然后再随着下属能力的 提 高，逐步 增加 他的职责 范围和权 力 范 围 。 问题 1 4 ： 在管理 员工 方面 。 你是 “ 期 望” 多于“ 检查” ， 还是相反? 答 ： 对 于基层员工要“ 检 查” 多于 “ 期望”

7、， 这样有利 于日常工作的落实， 也容易发现工作中的问题。 问题 1 5 ： 你如何定义你的成交方式? 答 ： 我的成交特点是 ， 把握 时机制 造意外惊喜， 然后迅速拿下定单! 问题 1 6 ：通常你是如何保持消息灵 通 ， 如何监控员工表现 的? 答 ：主要是通过 E RP系统提示 ， 与员工谈话 ， 以及给他们做指导和做 。 培 训 时发 现 问题 。 问题 1 7 ：当工作结果令你 无法接受 时。 你通常会如何对待下属? 答 ： 谈 心， 了解原 因， 提 出改进意 见 。但一定要进行善意的处罚， 让他 知错 ， 还要 以此警示他人。 i 问题 1 8 ： 你如何评价 自己与上级管理

8、层、 客户和同事进行交流的能力? 答 ： 我 总是耐心倾 听， 不讲 空话 ， 说到做到 ， 这三条使他们都很 满意。 问题 1 9 ： 就业绩竞争力而言 。 你在其 他业务员中名列第几? 答 ： 我能做到前 3 名 ， 例如本公司 前 3 名 ， 国内前 3 名 ， 全球前 3名。 问题 2 0 ： 你在哪些方面是不能和上级 领导达成一致的?上次当他错 了而你 是正确的时候 ， 你是如何处理这一情 况的? 答： 国有企业上下级最不能达成 。 一致 的地方主要 有两点 ：一是上级 的越权指挥 ， 二是人事安排。所以， 在这 两 个原 则 问题 上一 定要 坚持 ， 不能让步， 一定要设法用事实

9、说服你 的上级， 否则你会 变成一个没有主见 的稻草人 。 问题 2 1 ： 如果我们聘用你， 请描绘一 下你将营造的企业文化。你会采取一 种将权 力集中在少数几个人手里、 更 为集权的、 家长式的管理方法 ， 还是会 经常将职权下放? 答 ： 作 为一个经理人 ， 他 必须明 白， 只能在 大文化 下营造一个特 别的 团队文化 ； 而推动 团队执行力提 高的 一 一 _ 一 唯一途径 是充分授权。 所以， 绝对 不能搞 家长制或 少数人说 了算。 问题 2 2 ： 如果我们录用你 ， 你 可以为 我们做些什么?我们应该期望在什么 时候看到具体的结果? 答： 我能在 1 0 0 天以内拿到第一

10、个 订单， 然后带领团队去拿更多订单。 问题 2 3 ： 你需要一个怎样的环境来发 挥个人的最大潜能? 答 ：最大潜 能释放 的条件 是 ： 目 标明确、 权责对等、 充分授权、 拼死相 救、 物质充足以及依据制度说了算的 O 工作环境 。 问题 2 4 ： 你除 了致 力于本职工 作 ， 会 不 会承 担一些超 出本职 工作 范 围的 责任? 答 ： 优先千好本职工作 ， 需要超范 围工作一定要 让上级批准。 问题 2 5 ： 你是 如何处理违反 日常惯例 的突发性事件和瞬息万变的局势的? 答：有标准的和有规范的按照制 度执行， 突发事件按照预案执行， 例外 状况按 照经验进行 处置 ，没有

11、见识过 的现象要 大家商议 出解决方案以后再 两年前， 戴尔服 务器销量增长 了 1 6 ， 但该部 I“ 1 的负责 人 却被 降 了职 ，原 因不是 他做 得 不好 。而是 他 应 该做 得 更 好 这是戴 尔公司追求高利润的极端表现。 在成本控制方面 戴尔的原则是“ 不花钱 办大事或花小 钱办大事” 。 在戴尔， 戴 尔中国公 司的最高领导， 每个月都要 在 全 国各 地 飞 来 飞去 。 但 他 只坐 经 济舱 ； 更 匪 夷所 思的 是 ， 中国区总裁在厦 门工厂居然没有正式的办公室 ，他只能借 用 空 闲的会 议 室 办公 如 果会 议 室被 他 的 部 下 用来 开会 那 他 就

12、 只 能站 在会 议 室外 面 办公 了。在 戴 尔看 来 ， 多花 的钱 、 多余的活动都是可耻的浪费。 所以 在 全世界的每一个地方 ， 能够适应戴 尔这种“ 制 胜 文 化 ( 或 者 称 为追 求结 果 的文化) ” 的人 才是 少之 又 少。为 了获 得 这种 人 才 ， 戴 尔必 须精 心设 计 招 聘 策略 ， 以 选拔 “ 合 适 的人 才” 。 大多数企业的面试官喜欢问一些很通俗 的问题， 比如 ： 过去做过什 么? 你喜欢做什么? 你是否愿意努力工作? 你是 否愿意按照上司的意图去做 事? 这些问题谁都会问 但是答 案却 真 伪难 辨 。 在 戴 尔， 他们 通常不这 么问

13、， 他们会 问这 样 的 问题 ： 你 所 做 过 的 工 作 当 中最 值 得 你 自豪 的一件事是什 么? 是 什 么时间做 的? 怎 么做 的? 为什 么值 得 你 自豪 ? 这时候应聘 者事 先准备的 问题就 可 能用不上 了 想在现场编故事肯定也 来不 及 ， 他 只能实事 求是地讲真话 ， 否则很容 行 动 。 问题 2 6 ： 你是如何看待事先没有获得 首肯就采取行动这一情况的? 答： 未获得允许就擅 自 行动是一种 极端特别的处置方法，若非生死关头， 是绝对不能做的。 如果企业经常出现这 种情况。 企业的领导者也失职了。 问题 2 7 ： 你在决策之前是广泛地听取 各方面的意见

14、 ，还是会亲 自卷入不同 意见的冲突之中? 答： 广泛征求意见， 但不会发表任 何意见。 易露 馅 。 比如。 有时候他们还会 问： 你最不喜欢的同事是谁?你为 什 么不喜 欢他 ? 这个问题并没有标准的答案，戴尔只是通过应聘者喜欢 跟什么样的人合作， 不喜欢跟什么样 的人合作 ， 从中了解他喜 欢什 么样的工作氛围， 以及在他心 目中好人是什 么样的。 总之 ， 面试的问题一定要科学设计 ， 才有助于发现事 实 的真相。着眼点在于那些应聘者曾经经历过的事情、 曾经做 过的事情 ， 这些问题并没有标准答案 ， 也 没有对错之分 ， 所 以更容 易考察一个人。应聘者在 回答这些问题时， 他 的行

15、为 准 则、 价值 观 念 就会 从 中体 现 出来 。 上述案例 中的 2 7道 管理者面试题 其核心 内容却只有 六 个 字“ 以成 果 为 中心 ” ， 设计 的 目的 是确 保 招 聘 到“ 以 成果 为中心的人” 。彼得 德 鲁克曾说 ：管理的最高境界是 “ 和 谐 ” 也 就 是 把 员工 的 自动 运行 和 组 织 的 自动 运 行 结 合 起 来 ， 相 互推 动 并相 互促 进 。所谓 “ 和 谐” ， 说 得 直 白一 点就 是 ： “ 企 业 利 润 最大 化 ， 但 不影 响 员 工快 乐地 工 作 ” 。一 般 而 言 ， 组 织 的 自动运 行 通 过 制度 设 计 和 业 务 流 程 设 计就 可 以做 得 到 而 员工 的 自 动运行机制则主要依 靠员工 自我的管 理。在招聘当中， 戴尔公司希望在应聘 者身上看到的正是其优 良的 自我 管理 能力， 即做正确的事、 能与人和谐相 处、 善于合作 、 能有效地处理与上级的意见 冲突等等 ， 因为从这一点出发才能做到 “ 利润最大化和成本最小化” 。目 f 编辑代永华1 E - ma i l ： c h i n a c b r v i p 1 6 3 c o rn B u s in e s s R e v ie w 2 0 1 0 商 界 评 论1 4 5 舡