《睿博顾问-情境领导力：高效领导者的五项修炼2010》由会员分享，可在线阅读，更多相关《睿博顾问-情境领导力：高效领导者的五项修炼2010（71页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、情 境 领 导 力讲师：郭俊平 2010年5月1516日高效领导者的五项修炼本课程版权归睿博顾问版权所有。 版权所有，翻印必究。 版权所有，禁止商业用途。2课程纲要： 第一单元 如何影响跟随者的绩效领导者的绩效来源第二单元 领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑第三单元 领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力第一单元 如何影响跟随者的绩效领导者的绩效来源. 员工心目中的领导. 领导者应具备的技能. 领导与管理的区别. 领导者的绩效来源主要内容主要内容. 员工心目中的领导 员工对于拙劣领导的负面反映 从企业寿命看领导功过企业的平均寿命只有12.5岁企业运行的第十年是关键年卓越领导者的“6
2、P”特质6PPurpose 领导远见Passion领导热情Place 自我定位Priority 优先顺序People 人才经营Power 领导权力. 领导者应具备的技能ExecutiveMid-ManagementSupervisoryNon-Supervisory高管层中层 管理普通 员工主管层技术技能 Technical Skills人际沟通技能 Human Skills思维技能 Conceptual Skills. 领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。领导力就是影响力。权
3、力=您可能的影响力职位权力个人权力权力上司下属职位权力： 强制权 （coercive power） 关联权 （connection power） 奖赏权 （reward power） 法定权 （legitimate power） 个人权力： 关照权 （referent power） 信息权 （information power） 专家权 （expert power）建立最佳权力基础课程的序曲小组讨论：1、影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么？2、下面的五个角色就是每天您每天需要去影响的不同类 型的人。请问：您将如何协调的、公平的面对该团队？巨星级员工早请示，晚汇报型员工新员工心灰意冷的员工
4、爱抱怨的下属. 领导者的绩效来源影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)第二单元 领导关系：是资源，也是杀手领导关系是一把双刃剑. 哪种领导者更受上司的赏识. “管理”你的老板. 处理同级关系的“3C原则”. 领导和下属是绩效伙伴主要内容主要内容. 哪种领导者更受上司的赏识v 智商v 情商衡量能否被上司赏识的两个维度：四种不同领导者的命运智商情商智商高 情商高智商高 情商低智商低 情商高智商低 情商低. “管理”你的老板 于领导长处之外发挥自己的特长主角与配角形成互补型组合 赞美上司，融洽上下级之间的关系要六分顺耳，四分刺耳真诚、及时 迂回进言，让
5、上司接受你的意见要先肯定，后否定以请教的方式提意见意见最多提两次提意见时将问题和方案打包 替上司担责分忧，少让上司操心演好自己的角色做好上司助手的角色“我不下地狱，谁下地狱？”关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招兑现承诺. 处理同级关系的“3C原则”v 沟通(Communication)v 协调(Coordination)v 合作(Corporation). 领导和下属是绩效伙伴 要赢得下属的信任 要信任下属吸引追随者的四个条件 赋予梦想 正直性 公平性 可靠性第三单元 领导者的应有行为五项修炼打造卓越领导力. 修炼一：诊断下属的准备度如何. 修炼二：统驭情境领导方法. 修炼三：教练造就精英下属
6、. 修炼四：激励提升下属的工作意愿. 修炼五：授权该放手时就放手. 运用“情境领导”法有效开发员工主要内容主要内容修炼一：诊断下属的准备度如何修炼一：诊断. 确定任务的三个阶段. 衡量下属准备度的两把尺子. 下属的四种准备度. 三种类型的下属分析及对待本讲重点本讲重点. 确定任务的三个阶段v 确定职位角色v 布置任务和目标v 可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？. 衡量下属准备度的两把尺子准备度 =在接受，负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力 与意愿程度。 现在所表现的 知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做
7、）动机（想做）能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。活动针对具体工作/任务 职能 职位 目标 目的能力意愿准备度：. 下属的四种准备度R1：能力低，意愿低R2：能力低，意愿高R3：能力高，意愿低R4：能力高，意愿高案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示。在认 真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。完成下面的内容：1、阅读案例2、运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。. 三种类型的下属分析及对待分析 角度员工类型人财人在人灾工作的 主动性属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模
8、范带头作用不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。属于不燃型的人才，他 的存在本身就是一种多 余创造的 价值能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。人在的贡献大约等于 他所获得的收入破坏性大于他的贡献性 ，个人收入少一点都不 行，做了一点事就要向 别人广播。其他在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。员工分类表修炼二：统驭情境领导方法修炼二：统驭. 领导风格的自我诊断. 两种不同的领导行为
9、. 四种不同的领导风格. 情境领导模型本讲重点本讲重点. 领导风格的自我诊断问卷测试：领导风格的自我诊断. 两种不同的领导行为 工作行为：就是指导的行为，或者是指点、指挥雇员。换一句话说，任务行为就是你告诉雇员应该做什么，如何去做，以及应该在什么时间完成，以及应该在哪里来完成，谁来完成。这个行为给雇员提供了非常清晰的，特别指点的内容。 关系行为：是一种双向沟通，辅导的行为，动态地倾听，以及融洽的人性化的支援行为。. 四种不同的领导风格. 领导风格/追随者状态情境对照表修炼三：教练造就精英下属修炼三：教练. 为什么要培养下属. 营造学习成长的环境. 通过教练改变员工的行为. 教练四步骤流程本讲重
10、点本讲重点. 为什么要培养下属v 培养下属有利于提高绩效v 培养下属有利于留住人才v 培养下属有利于提升整个团队的能力. 营造学习成长的环境各级主管员工学习环境企业正面支持影响意愿强化刺激绩效反馈. 通过教练改变员工的行为行为技能知识态度行动演变过程图要有效地影响下属的行为来提升绩效，可有三种选择：第一，提升人们的知识和技能水平；第二，影响人们的工作态度；第三，二者皆有。. 教练四步骤流程 第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪； 第四步：你复制，我倍增；修炼四：激励提升下属的工作意愿修炼四：激励. 激励信号：员工们怎么了. 关注下属的工作动力. 有关需求的
11、排序. 激励菜谱：十种激励方法本讲重点本讲重点. 激励信号：员工们怎么了员工表 现员工需要激励时的信号症状1需要付出额外努力时表现出不合作 症状2不愿自动做额外的工作 症状3迟到、早退或旷工，而没有令人满意 的解释 症状4午餐时间拖长，尽量逃避工作 症状5不能按时完成工作 症状6不能达到要求的标准 症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 症状8工作出问题时 尽埋怨别人 症状9拒绝服从指示. 关注下属的工作动力能力高、意愿低 （激励）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高能力意愿. 有关需求的排序排序对对自己对对中层层主管1成就感薪水2进步进步3工作兴趣被赏识、肯定4薪水工作兴趣5责任安全感6职务成长地
12、位高级主管眼中的需求排序中层主管眼中的需求排序排序对对自己对对高层层主管1成就感薪水2工作兴趣进步3进步被赏识、肯定4薪水安全感5责任工作兴趣6职务成长地位基层人员眼中的需求排序排序对对自己对对中层层主管1成就感薪水2工作兴趣与领导关系3薪水地位4进步安全感5责任公司政策6职务成长进步. 激励菜谱：十种激励方法 竞赛 旅游 职业发展 股权分配 增强责任和地位 加薪 奖金 福利 特殊成就奖 晋升修炼五：授权该放手时就放手修炼五：授权. 有关授权的辩论. 授权的原则. 授权的四个步骤. 授权后的控制技巧本讲重点本讲重点.有关授权的辩论授权是什么？由领导者授予直接下属以一定的权力，使其能够自主地对授
13、权范围内的工作进行决断和处理。.有关授权的辩论授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权力。应根据分配任务的大小，确定授予权力的大小。授权的益处v 集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能v 提升下属的士气和信心v 改善上下级关系v 提高工作效率v 有助于培养下属的才干.授权的原则v “因事设人，视能授权”原则v 责权对应原则v 逐级授予原则v 信任原则v 有效控制原则.授权的四个步骤第四步：第三步：第二步：第一步：授权后的追踪进行授权选择受权人确定任务.授权后的控制技巧 目标追踪 反馈控制 撤回授权运用“情境领导”法 有效开发员工运用“情境领导”法 本讲重点本讲重点. 运用“情境领导”的三个
14、步骤. 人员开发周期与衰退周期运用“情境领导”的三个步骤第一步：确定需要执行的任务、职责或活动第二步：评估下属针对该工作所拥有的准备度第三步：针对下属的准备度的需要选择适当的行为开发周期 减少工作行为 （第一步） 增加关系行为以 加强正面的变化（ 第二步）R1和R2 领导者主导第一步工作行为第二步关系行为ABC开发周期R3和R4 跟随者主导的第一步工作行为第二步关系行为准备度较高的 下属，其自我管理 的需求通常要比支 持行为的需求要强 烈。减少工作行为 （第一步）减少关系行为 以增加其自主性 （第二步）ABC开发周期领导者合理的高期望值会导致跟随者的高绩效。高绩效高期望衰退周期情境领导者可以识
15、别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。低期望低绩效名言：心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变；在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐，认真活在当下。马斯洛睿博智越（北京）管理顾问有限公司Ruibo Zhiyue (Beijing) Management Consultants Co.,Ltd. 地址：北京市朝阳区南郎家园1号大北写字楼307室（100022） 电话：（86 10） 65669046 / 65671987 / 65671992 传真：（86 10） 65671993 邮箱： 网址：为企业面临的各种战略、经营管理、人员素质、创新力等 方面问题，提供有针对性的培训及管理解决方案
