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1、致 力 推 进进 企 业业 信 息 知 识识 化 ， 管 理 和 谐谐 化 ！PM：蒋红宇 2010年11月30日重庆财信地产知识管理咨询项目总结Landray 蓝凌 版权所有2项目概况 中国重庆财信企业集团有限公司创办于1997年，是一家以房地产、环保产业及金融 投资为主，兼具城市基础设施建设的大型企业集团。十余年来，财信以高速增长的城 市经济为依托，以创造并提升城市价值为使命，秉承“信义立业，财富共享”的企业 理念，在城市建设重要的地产、环保领域及金融投资等方面，以城市运营商、城市服 务商的理念与胸怀，在追求企业成长的同时，以开阔视野推进着投资者价值、客户价 值和社会价值的统一。截止200
2、9年底，集团年经营收入超过25亿元人民币，集团总资 产突破40亿元人民币，跃居“重庆民企20强”之列。 重庆财信房地产开发有限公司，注册资本2亿元，系国家一级开发资质房地产企业， 在“缔造精品、提升价值”开发理念指导下，经过历年的成长与积淀，已成为重庆乃 至全国城市建设的重要参与力量，并连续三届被评为重庆房地产50强企业之一。截至 2009年底，财信地产累计完成开发及开发在建房地产总量逾240万平方米。所开发项 目分别多次获“巴渝杯”优质工程奖、重庆十大形象工程、城市建设“十佳项目”、 重庆首届“广厦奖”等数十项殊荣，已跻身重庆市房地产开发企业前列。简况Landray 蓝凌 版权所有3项目概况
3、1）在内部管理方面，有以下需求： 近几年公司业务的高速发展需要管理有效支撑； 多项目运作、异地项目运作越来越多，需要有效管控和支持； 公司运营管理效率提升的迫切要求； 业内标杆公司赶超的要求； 2）在企业发展方面，有以下需求： 标准化管理和精细化管理的需求 企业“复制”能力建设的需求 企业核心竞争力的建设发展路径 3）在战略规划方面，有以下需求： 价值链环节上市场定位、产品策划等管理水最为薄弱，成为影响房 地产快速扩张的要因。面临挑战Landray 蓝凌 版权所有4项目概况针对以上面临的挑战，我们提出以下解决方案： 通过系统的知识管理规划及知识梳理，构建财信地产知识管理体系，规划未来知识管 理
4、发展蓝图，分析知识管理系统的功能需求，以两大能力提升为方向： 项目总流程知识体系、知识地图和管理机制建立，持续提升公司地产开发能力； 营销和设计阶段的流程梳理优化、核心知识内容梳理，改善及持续提升专业能力。 具体建设成果： 通过全面深入的调研访谈，结合组织的发展战略和业务特点，明确知识管理的定位、 愿景与目标，并提出建设原则和策略及初步规划； 梳理流程现状，明确项目总流程的范围、阶段和接口关系；聚焦营销策划和设计的主 要问题； 围绕项目总流程的知识体系规划和知识地图结构输出；营销和设计的核心知识地图的 输出； 配套的知识管理组织、制度、文化等规范、建议，保障知识管理有效落地； 基于知识管理系统
5、的近期功能需求和系统架构的E化方案设计。解决方案和成果Landray 蓝凌 版权所有5流程优化阶段工作成果3现状评估诊断结果2整体项目工作回顾1知识管理阶段工作成果4具体项目实施推进工作Landray 蓝凌 版权所有项目目标6项目建设总体目标具体目标 5 基于知识管理系统的近期功能需求和系统架构的E化方案设计。具体目标 1 通过全面深入的调研访谈，结合组织的发展战略和业务特点，明确知 识管理的定位、愿景与目标，并提出建设原则和策略及初步规划；具体目标 2 梳理流程现状，明确项目总流程的范围、阶段和接口关系；聚焦营 销策划和设计的主要问题；具体目标 3 围绕项目总流程的知识体系规划和知识地图结构
6、输出；营销和设计 的核心知识地图的输出；具体目标 4 - 为保障知识管理有效落地，需给出配套的知识管理组织、制度、文 化等规范、建议；通过系统的知识管理规划及知识梳理，构建财信地 产知识管理体系，规划未来知识管理发展蓝图，分析知 识管理系统的功能需求，达成以下核心目标： 项项目总总流程知识识体系、知识识地图图和管理机制建立，持续续提 升公司地产产开发发能力； 营销营销和设计阶设计阶段的流程梳理优优化、核心知识识内容梳理，改 善及持续续提升专业专业能力。Landray 蓝凌 版权所有7目标一工作思路：前期工作及输入：项目总流程定义明晰项目总流程知识管理 现状分析诊断核心理论及方法：“知本”经营管
7、理理论及方法主要成果输出：项目总流程知识体系项目总流程知识地图模 板及梳理输出方法项目总流程知识管理整 体机制建设建议知识管理系统架构及建 设路径规划 知识体系构建、知 识地图梳理及内容 分析等理论及方法知识管理系统建设 理论及方法知识识管理E化方 案规规划设计设计项目总流程知识 体系及知识管理 整体机制建立营销和设计核心知识地 图及对应知识内容Landray 蓝凌 版权所有8目标二工作思路营销和设计阶 段流程梳理和 优化、核心知 识内容梳理。前期工作及输入：业务流程现状的梳理行业标杆参考指导思路及核心方法：流程体系规划设计、流程分析和 优化方法主要成果输出：项目总流程体系规划设计管理流程体系
8、规划 和核心流程流程规范描述标杆对比营销管理流程体系规划 和核心流程Landray 蓝凌 版权所有成果输出(多层次贴近应用的）核心成果理念培训层 项目启动会PPT 知识管理理念导入培训PPT核心成果内容方法层 项目总流程定义&营销和设计阶段核心业务流程 项目总流程知识体系文档 项目总流程知识地图模板及梳理输出方法PPT核心成果机制建议层 项目知识管理现状评估诊断 项目总流程知识管理整体机制建设建议核心成果系统实现层 知识管理系统架构及建设路径规划 知识文档库、知识地图、积分、社区化应用等功 能需求说明过程性成果：访谈纪要、研讨纪要、项目思路安排说明等重点一：知识及流程内容及梳理方法重点二：整体
9、及业务过程知识管理机制重点三：知识管理系统规划及功能需求营销和设计阶段核心知识地图及相关知识内容文档Landray 蓝凌 版权所有项目工作阶段阶段划分1.针对各层面的知识管理的 访谈调研1.流程体系规划 2.核心业务流程优化和其他业 务流程设计1.项目启动及理念导入培训1.项目启动 及理念导入2.知识和流 程管理现状 调研诊断项目总流程 知识体系梳 理和管理机 制建设3.营销和设计 流程梳理优化5.知识管理机 制和E化方案 规划设计2.针对项目总流程的流程现 状访谈1、项目总流程定义明晰 2、项目知识管理现状调研访谈 3、项目知识管理现状分析诊断 4、项目知识管理提升需求提出1、项目启动会组织
10、实施 2、知识管理理念导入培训实施工作内容（ 问题领域）工作执行计划及安排1、营销管理流程访谈和问题聚焦 2、设计管理流程访谈和问题聚焦3.项目总流程规划设计1、现状流程深入分析 2、流程体系规划 3、核心业务流程设计4、其他业务流程设计1、明确项目总流程的主要业务阶段和关键业务流程 2、界定流程间的接口关系。1.知识梳理模板设计和知识 梳理方法培训2.各业务领域知识梳理和体 系建设1、知识识梳理模板说设计说设计 2、知识识梳理方法培训说训说明1、知识梳理调研表回收确认。 2、项项目总总流程知识识地图规图规划设计设计 3、营销营销和设计设计核心知 识识地图设计图设计1.知识管理系统架构及建设
11、路径规划1、知识管理系统架构及建设路径规划研讨素材准备 2、结合现 有OA系统进行系统架构研讨输出 3、系统建设路径规划研讨输出2.知识管理系统近期功能需 求分析1、知识管理系统近期功能需求研讨 2、知识管理系统近期功 能深入分析调研 3、知识管理系统近期功能需求说明输出4.项目总流程 知识体系梳理Landray 蓝凌 版权所有11流程优化阶段工作成果3现状评估诊断结果2整体项目工作回顾1知识管理阶段工作成果4Landray 蓝凌 版权所有12“知识之轮”模型知识运转的环节： 沉淀：即知识编码，知识从隐性到显性的过程，提高知 识编码度； 共享：知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； 学习和
12、应用：吸收组织内的隐性和显性知识应用于工作 实践从而创造价值，与共享环节一起改善知识扩散度； 创新：获取外部新知识或提升内部知识层次，改善知识掌握度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。知识管理的关键要素： 通过技术、管理、文化三个方面，对知识从沉淀、共享 、学习和应用、创新等各个环节进行管理。技术沉淀共享学习和 应用创新知识管理的对象管理文化现状评估工作思路-“知识之轮”核心原理 所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都符合知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转 环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环，我们即称之为“知识之轮”。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法
13、则，一般企业都需要通过“技术”、“管理”、“文化”三个方面来保障“ 知识之轮”的高速运转。Landray 蓝凌 版权所有13现状评估工作思路-“As Is-To Be”流程分析设计模型Landray 蓝凌 版权所有流程管理的主要问题143.流程管理体系（架构）缺失。没有形成分层分级、 覆盖所有业务领域的端到端流程体系；5.匹配财信当前业务模式的，体现关键业务能力的流 程还需要持续深入优化；跨部门流程问题比较突出。6.流程执行监控缺失，流程执行效果和效率没有保证 。7.流程信息化程度还相当低，流程落地执行缺乏平台 工具；2.流程管理成熟度还偏低，还须向标准化规范级努力 ；4.流程文件描述比较粗泛
14、，不够标准化，可执行性没 有保证；1.流程管理的概念理解不够全面，缺乏对流程管理体 系的深入理解。Landray 蓝凌 版权所有流程管理成熟度评价15成熟度阶 段常见表现及特征符合程度 （5分制）AversgeLevel 1Initial 刚起步 经验级1.对工作流程基本没有定义，日常工作量大，不是员工能力不够，而是总在救火。332.公司中的成功案例往往来自英雄式人物/举动，而不是通过持续的流程获得。43.在采取的业务活动和得到的业务结果之间，没有一致性的联系。2Level 2Managed可管理 职能级4.在工作执行层面开始定义工作流程，但还没有在全公司推广的紧迫感和动力。43.755.对工
15、作流程有了控制，在局部员工能够重复性地开展工作并知道如何工作。46.公司的各部门各平台之间可以采取不同的做事方法。37.工作流程更多的是对现状的描述和固化。4Level 3Standardized标准化 规范级8.组织有了完整的流程管理方法论：建立标准流程，流程经验管理以及针对流程的强弱项进行优化 。11.679.建立了客户关系管理，产品生命周期管理以及供应链管理等一些列的端到端流程链。110.根据运营流程的需要，从职能层面有意识地发展组织的各项能力。3Level 4Predictable可预测 度量级11.基于统计方法地定量化管理流程，在流程的关键控制点上都可以监控流程绩效，并能预测结果 。11.3312.可以集成化管理不同的标准流程，例如向客户提供包括了不同产品和服务的整体解决方案的流 程。113.能够从业务线层面识别和管理流程中的经验和知识，形成组织的竞争能力。2Level 5Optimizing优化中 优化级（标杆）14.组织能够清楚认识现有流程的能力，流程输出与业务目标的差距。10.515.变革管理成为流程管理的一部分，公司从组织、部门和个人层面都建立起完整的优化改进机制 。0当前 水平level2目标 水平level3Landray 蓝凌 版权所有针对流程管理问题的建议163.流程管理体系（架构）缺失。没有形成分层分
