中山华帝股份公司战略研究

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1、中山华帝股份公司战略研究中山华帝股份公司战略研究一、对项目任务的认识与判断一、对项目任务的认识与判断1、问题诊断委托方提出的问题基本判断问题六： 如何发挥企业资金的作用问题二： 如何解决公司众多产品业务 的管理问题问题四： 利润与市场的矛盾问题三： 内部管理问题问题五： 品牌清晰的矛盾（渠道问题）用好财务资源，发挥财务能力战略业务组合与组织管理问题做大还是做强问题 业务定位问题组织结构与管理机制问题过去的优势是否还发挥作用项目要 解决的 问题问题一：燃气做深还是做整体厨房公司宗旨与战略选择问题中山华帝现有业务分析灶具热水器消毒柜烟机厨柜中山华帝业务组合刀具燃气太阳能电浴霸中山华帝五类产品 第一

2、主营业务是灶具，从安装方式分为普通台式灶、嵌入式灶、台嵌两用灶，共 有70个品种；大部分灶具配件从内部配件厂获取，部分高档产品炉头和玻璃面板从 国外进口，具有行业最强的配套生产能力；灶具2002年销量在137万台，生产能力 在300万台以上；正逐步进入国际市场。 第二主营业务是热水器，主要是燃气热水器，现有近20个品种系列，主要是烟道 式热水器和强排式热水器。2001年研发出具国内领先水准的平衡热水器，目前销量 多集中在烟道式和强排品种上。2002年销量26万台，年生产能力50万台，少量出口 ，电热水器OEM生产，太阳能现已自行生产，但还没有形成规模。 第三主营业务为抽油烟机，以OEM形式生产

3、，主要有超薄普通型和深型豪华烟机和 欧式烟机品种。2002年销量在26万台左右，主要靠现有的渠道进行销售。 第四业务为消毒柜，该业务还未能成为主要的利润来源。 第五业务为宜厨、浴霸。1994年10月 进入吸油烟机 1998年 进入电热水器 1998年 进入消毒柜 2001年 进入太阳能热水器 2002年 进入橱柜和刀具问题：1、炉具虽然连续几年排名全国销量第一， 但增长速度下降；2、吸油烟机没有实现既定的目标；3、热水器没有得到发展；4、消毒柜几乎没有市场；1994年10月 进入抽油烟机1998年 进入电热水器1998年 进入消毒柜2001年 进入太阳能热水器2002年 进入橱柜和刀具灶具、热

4、水器、烟机三大类业务的销售额占公司总销售额的96，燃气灶具还是中山华帝的 主要业务。燃气产品占近70%的销售量，抽油烟机占22%的销售量，其它产品对公司的贡献不 大。1998年进入的消毒柜产品为何没有能发展起来？1998年电热水器没有发展起来？2001年进入的太阳能热水器，但未能成为主要的利润来源？2、我们对问题的判断中山华帝近五年多元化业务扩张迅速，但其发展步伐缓慢！（1）销售、占有率和利润的增长问题中 山 华 帝 主 要 业 务 的 市 场 地 位中山华帝的产品系列目前，中山华帝的产品系列非常多，这也是造成生产能力没有得到充分发挥的原因， 中山华帝应该在产品的设计规划上形成自己的特点。燃气

5、灶具热水器抽油烟机平均毛利率（%）30.0620.9330.59占总销售额的比例（%）49.48 235455906.1421.89 106884055.6324.35 103355074.03 行业平均毛利率（%）25-3030-3530-35中山华帝产品的利润情况资料来源：财务部、市场部在中山华帝产品中，除灶具还基本保持行业最高的平均利润外，其它产品都处 在行业最低平均利润或以下。灶具产品销售数量、金额对比分析结果中山华帝灶具通过不断下调价格，利用消费者对价格比较敏感的特点， 销售量有了明显增长，但2002年灶具的总销售额出现了负增长。中山华帝的灶具2002年中山华帝灶具的整体市场地位资料

6、来源：中国城市燃气灶具消费市场研究咨询报告资料来源：中山华帝内参 可以看出中山华帝的产品属于中档定位。美的是低档定位，帅康、方太则是高档定位。美的 在销量上已经超过中山华帝。灶具市场还有很大的发展空间，中山华帝应采取什么样的策略 来占领市场？2002年中山华帝热水器销售额分类型统计中山华帝的热水器中山华帝的电热水器为何没有发展起来？而海尔等电热水器的发展却非常快！中山华帝热水器产品销售数量、金额对比分析结果价格的下调带来整体销量的上升，同时也带来总销售额的上升，但销 售额的增长幅度远小于销售量的增长。2002年中山华帝热水器的整体市场地位资料来源：中国城市热水器消费市场研究咨询报告资料来源：中

7、山华帝内参热水器市场还有一半以上的市场被杂牌或无牌产品占据，中山华帝应采取什么样的策略取 得这部分市场，提高市场占有率？资料来源：中山华帝内参1999-2002年中山华帝抽油烟机销售量中山华帝的抽油烟机2002年中山华帝抽油烟机的整体市场地位资料来源：中国城市抽油烟机消费市场研究咨询报告资料来源：中山华帝内参2002年中山华帝在主要城市的市场地位资料来源：中山华帝内参小结 中山华帝经过近十年的发展，现已经成为中国家用燃气产品行业 的龙头，燃气灶具连续几年名列销售榜首。但是可以看出来，随 着美的等企业的进入，市场竞争异常激烈，中山华帝在市场上的 竞争力受到非常严峻的挑战。中山华帝经过艰苦奋斗，虽

8、保住了 龙头大哥的位置，但是中山华帝的利润出现了负增长。 在中山华帝的电类产品中，只有抽油烟机的业绩还可以，在行业 内处于较高的地位，但电热水器、消毒柜等的发展就非常不理想 了，太阳能产品也未能发展起来。 中山华帝虽进入了一些其它产业，但是这些产业的发展状况并不 理想。 中山华帝经过几年的发展，进入了一些相关多元的产业，但是这 些产业并未能像中山华帝预期的那样得到较好的发展，同时，由 于进入多元化的产业，影响了主业的发展。中山华帝的竞争力表 现在哪里呢？是单一竞争力呢还是组合竞争力呢？ 中山华帝进入多元化经营，原本是为了发挥组合的绩效，从近几 年的经营状况来看，中山华帝并未能获得组合所带来的收

9、益。（2）中山华帝的竞争力需要提高 中山华帝未来的发展急需提高市场竞争力。 从单一产品的角度来看，竞争力主要通过贴 近市场、快速反应和创新来获得； 而组合产品的竞争力，则要依靠规模、范围 经济和降低交易成本来实现； 从中山华帝目前的情况来看，既没有形成出 组合产品的竞争力，同时又限制了单一产品 的发展。降低了产生价值的能力。（3）提升中山华帝竞争力应该采用什么样的战略？q从中山华帝现有的产业情况来看，必须制定提升竞争的 力的战略，并实施。 q竞争战略还是集团战略 q 从中山华帝的现状来看，中山华帝必须先制定集团战略，理顺各业务之间的关系、 管理结构、管理特点，让各业务充分地发挥其竞争力，才能形

10、成中山华帝的竞争力 。 q调整业务组合还是调整管理模式（结构）q 保持现有业务组合和集团管理特点；q 稳定管理特点，改变业务组合特点；q 稳定业务组合，改变集团管理特点；q 同时调整业务组合和集团管理特点。q 对于中山华帝来说，需要同时调整业务组合和管理模式。 q发挥个体竞争力还是组合竞争力q中山华帝是先发展个体的竞争力还是先发展组合的竞争力？中山华帝面临的问题 从单一行业进入了多个相关行业 现有管理结构不支持多行业务的发展 资源配置决策的困惑 采取何种管理模式管理现有业务 的困惑 公司价值链中的辅助活动越来越难以支 持公司创造价值的基本活动 内部协调管理能力影响了多业务 的 发展 过去成功的

11、优势开始弱化中山华帝的困惑 公司宗旨与战略选择决策 战略业务组合决策 资源分配决策 组织与控制决策 公司特点与行业组合匹配程度的决策 如何建立哺育优势问题的特征公司级战略问题二、项目研究的思路主要内容是：q组合内容的调整：现在从事了多少业务，准备增加、减少、 还是不变化？q组合方式的调整：在这些业务中间，应该采用全资、控股、 参股，还是更加富有弹性的方式？如果增加或者减少，准备以 什么样的方式进行？q资源分配方式的调整：资源是有限的，那么哪些业务应该重 点扶持？哪些业务应该稳定？哪些业务应该撤退？q管理模式的调整：以什么样的管理方式才能够发挥组合优势 ，实现组合增值的最大化？1、集团战略的含义

12、和主要内容集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投 资收益的最大化；资收益的最大化；新的 匹配业务组合特点分析组织结构特点分析集团优势 （哺育优势）匹配程度的 分析竞争对手的分析业务组合的特点组织结构的特点环境和业务趋势的分析问题诊断 2 2、项目的研究框架、项目的研究框架3 3、业务组合组合的类型、业务组合组合的类型q单一行业组合：95%的销售来源于一个业务； q主导行业组合：70%-95%的销售来源于一个业务 ； q限制性相关多元化组合：50%以上的销售来源于 一个业务，行业组合内部存在采购/供应关系； q非限制性相关多元化组合： 5

13、0%以上的销售来源 于一个业务，行业组合内部存在资源共享的关系 ； q不相关多元化组合：50%以下的销售来源于一个 业务，行业组合内部不存在明显相关性。组合内容、类型与企业经济效益的关系组合内容、类型与企业经济效益的关系业务多元化的程度企业经济效益单一主营 限制性相关 非相关瘦狗企业金牛企业问号企业新星企业业务/市场占有率业务的增长潜力高高低低4、资源配置方式的调整5 5、优化组织结构的含义、优化组织结构的含义qq集团公司组织结构的优化设计是为了让业务组集团公司组织结构的优化设计是为了让业务组 合的价值增加最大化。为了达到这个目的，组合的价值增加最大化。为了达到这个目的，组 织结构的重新设计重

14、点应该集中于支持集团总织结构的重新设计重点应该集中于支持集团总 部有效地创造价值：部有效地创造价值：qq明确价值创造的方式明确价值创造的方式qq设计相应的职能部门设计相应的职能部门qq处理好集权与分权的关系处理好集权与分权的关系qq有利于进行效绩的评价和奖励有利于进行效绩的评价和奖励（1 1）总部可以设立的三种职能）总部可以设立的三种职能qq法人应该行使的职能：战略、投资、财务、法人应该行使的职能：战略、投资、财务、 资产、法律、人力资源，通过单线联系创造资产、法律、人力资源，通过单线联系创造 价值价值 qq子公司可以分享经营职能：营销、采购、制子公司可以分享经营职能：营销、采购、制 造、广告

15、、培训等，通过范围经济创造价值造、广告、培训等，通过范围经济创造价值 qq子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济子公司可以分摊的后勤服务，通过规模经济 创造价值创造价值（2 2）集权与分权的关系）集权与分权的关系qq取决战略的需要，高差异战略需要分权；取决战略的需要，高差异战略需要分权； qq取决环境的复杂性，环境越是复杂越需要分取决环境的复杂性，环境越是复杂越需要分 权；权； qq取决于经理人员的素质，人员素质越高越需取决于经理人员的素质，人员素质越高越需 要分权；要分权； qq取决于整合资源的必要性，整合资源的需要取决于整合资源的必要性，整合资源的需要 越小越需要分权；越小越需要分权；6

16、6、匹配产生优势的理论依据、匹配产生优势的理论依据 权变理论权变理论q波士顿市场/增长模型（组合管理，优化配置）q控制方式与战略的匹配（战略控制、财务控制、行 为控制） q组织结构设计必须服从战略的需要； q文化与战略的匹配 q领导方式与战略（任务）的匹配（GE模型）q考核、激励和战略的匹配（权责统一原则，权重考 核方法等）匹配的评价标准匹配的评价标准qq基本标准：集团公司总部所创造的价值基本标准：集团公司总部所创造的价值 高于其运作的成本，即产生了净价值；高于其运作的成本，即产生了净价值；qq最高标准：集团公司总部所创造的净价最高标准：集团公司总部所创造的净价 值高于其竞争对手或者社会的平均水平值高于其竞争对手或者社会的平均水平 ；q分析和评价公司业务组合与组织结构匹配程度 q联系竞争对手