教研所一甲MA01F201杨惠燕

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1、 教研所一甲 MA01F201 楊惠燕領導理論與教育研究-本報告內容整理自教育領導理論與應用秦夢群著，五南出版社權變論教育領導走向權變理論於1970年代起成為領導理論主流 權變論承襲行為論之基礎，將研究焦點由 領導者之特質及行為型態轉而注意與情境 的互動，但其部份論點仍有特質論與行為 論之特色。 主張：沒有領導類型是絕對而放諸四海皆 準的，最適當的領導類型必須依不同的情 境而定。權變論教育領導走向初步權變領導模型(Tammenbaum and Schmidt提出) 領導者在選擇領導類型時須考慮領導者特質 、部屬特質及環境因素。 領導者可依其面對之問題而改變領導之方式 ，有時需果斷決策，有時須適

2、當放權 貢獻在於不堅持將成功領導行為視為固定類 型，而主張先評估各種影響環境因素後再彈 性選取適當之領導類型。權變論教育領導走向校長權威使用區連續領導型態圖獨裁 - 民 主生產中心領導 - 人員中心領 導校長中心領導- 教師中心領 導教師自由允許區作決策後 宣佈推銷決策提出決策徵詢意見可改變的暫時性決定提出問題徵詢意見界定問題及範圍但由教師決定允許一定範圍内自 作決策一、 Fiedler的權變理論(theory of contingency) 二、 House的路徑-目標理論(path- goal theory) 三、 Reddin的三層面理論(three- dimension theory)

3、 四、Hersey and Blandchard的生命週 期理論(life cycle theory of leadership)權變理論主要理論 Fiedler認為人類行為係個人人格與所處情 境的交互產品，因此組織有否達成目標與 產生效能是取決於領導者所選擇之行為類 型是否與情境有適當之配合度。 LPC權變理論三大要素：領導者、情境及組織效能Fiedler權變理論組織效能是領導者動機結構與情境有利度交互 作用結果。 (一)領導者動機結構1.關係取向 2. 工作取向 (二)情境有利性1.領導者與成員關係：良好或惡劣2.工作結構 ：具體明確的程度高或低 3.領導者職權：強或弱Fiedler權變理

4、論Fiedler權變理論領導者部 屬關係好好好好差差差差工作結構高高低低高高低低領導者職 權強弱強弱強弱強弱情境類型一二三四五六七八情境有利 度非常有利中度有利非常 不利 領導型態工作取向關係取向工作 取向Fiedler權變理論之領導型態整理表領導者之訓練內容應包括 (1)如何與部屬相處 (2)如何更有效能的執行工作 (3)如何加強專業知識 (4)如何測知情境的有利性Fiedler權變理論關於Fiedler權變理論之評述 Korman：LPC信度差 Chemers and Rice：忽略外在環境變 數 Robbins：決定情境有利度之正確性 不夠 Yule：忽略LPC得分中等的領導者Fiedl

5、er權變理論House認為領導者的的工作在於創造工作環 境，並藉著規劃、支持與酬賞的方法來幫助 部屬達到團體目標。 理論內容：(一) 確定目標(二) 改進通往目標之途徑，以使部屬順利 達成任務House的路徑目標領導理論House的路徑目標領導理論確定目標1.定義目標2.確定目標3.製造挑戰性4.回饋領導類型1.獨斷型(強 調告訴部屬該 做什麼)2.成就導向 型(設定據挑 戰性之目標， 期望部屬有好 表現)3.支持型(以 平等方式對待 及支援部屬)4.參與型(部 屬參與，參考 採用部屬意見 )組織效能1.工作滿足感2.對領導者感 受3.動機增強4.生產增加情境因素1.部屬特質：內外控 、能力、

6、服從度情境因素2.環境變數：工作難度 、團體權力結構、相 關單位之支持Sherman, Bohlander, and Cruden研究指出： 工作或情境混沌不明時，獨斷型領導較有利 部屬感到挫折、不滿或壓力大時，支持型領 導可提升部屬滿意度 部屬為外控傾向時，適合用獨斷型領導；反 之，則參與型之領導較有積極反應。 部屬自認能力高時，較難接受獨斷型之領導 。House的路徑目標領導理論 Reddin的三層面包括工作導向(對員工指揮 程度)、關係導向(改進與員工關係之程度)、 領導效能(根據目標，經由領導行為後產生之 成果)。三種層面皆是連續而非二分的。 基本領導型式分四種： (一) 關注型領導

7、(二) 整合型領導 (三) 盡職型領導 (四) 疏離型領導Reddin的三層面理論四種領導類型，八種領導者(依產生效能之高 低)Reddin的三層面理論(一) 關注型領導發展者 / 傳教士(二) 整合型領導執行者 / 妥協者(四) 疏離型領導官僚 / 拋棄者(三) 盡職型領導 開明專制者 /獨裁者高-關係導向-低低 -工作導向- 高特定領導類型之所以具有效能，是因其適合 所處之情境。宣稱領導者投注大量努力不見 得有實質回饋，疏離型領導也未必產生低效 能。 決定情境因素有五項： (1)組織氣候 (2)工作的專業水準 (3)與上級之關係 (4)與同僚之關係 (5)與下屬之關係Reddin的三層面理

8、論 Hersey and Blanchard 主張領導者行為 類型與組織效能關係中，組織與部屬 的成熟度是最關鍵的。 決定團體或員工成熟度的因素有二： (1) 對於追求更高目標的意願 (2) 對於追求目標所需的能力與技能Hersey and Blanchard 生命週期領導理論最佳領導類型之選擇取決於其與環境變數( 主要為成熟度)所形成之鐘型連續曲線(下頁 圖)，不同的類型會沿著曲線移動。 領導行為有四種： (一) 高工作低關係Q1 (二) 高工作高關係Q2 (三) 低工作低關係Q3 (四) 低工作高關係Q4Hersey and Blanchard 生命週期領導理論Hersey and Bla

9、nchard 生命週期領導理論低工作 高關係高工作 高關係低工作 低關係高工作 低關係高中等低M4M3M1M2部屬成 熟度Q1Q2Q3Q4高- 關係導向 -低低- 工作導向-高生命週期理論將情境因素與領導類型之組合： 1.組織及部屬極不成熟時(M1)，工作取向。 2.組織及部屬具中度成熟度時(M2)，高工作高關 係取向。 3.組織及部屬具中度成熟度時(M3)，關係取向。 4.組織及部屬非常成熟度時(M4)，低工作低關係 取向。 在教育上最大應用： 指出指導者必須提昇組織或部屬之成熟度，否 則 領導必定失敗。Hersey and Blanchard 生命週期領導理論權變領導理論比較理論名稱主要情

10、境變項領導方式LPC權變理論領導者與成員關係 工作結構 領導者職權1. 工作取向 2. 關係取向路徑目標理論部屬特徵 環境變數1. 獨斷型 2. 成就導向型 3. 支持型 4. 參與型三層面理論領導效能，與上級關係 與同僚關係，與下屬關係1. 關注型 2. 整合型 3. 盡職型 4. 疏離型生命週期領導理論成熟度1. 高工作低關係 2. 高工作高關係 3. 低工作高關係 4. 低工作低關係權變領導理論比較 1. 皆重視情境因素之影響，只要領導 行為配合情境需求，不同領導類型皆 有創造佳績之可能。 2. 皆重視領導者與被領導者之關係， 充分了解被領導者之相關變項，是成 功領導之關鍵。 3. 皆提

11、出改變組織環境以配合領導者 最擅長領導類型之重要性。權變理論評析 優點：將情境因素列為主要中介變項，而不追求最佳領導型態。 不足之處：1. 情境變項整合未有共識2. 理論發展仍侷限於封閉系統3. 理論驗證性不足4. 實際執行效果有爭議特質論行為論權變論之比較 特質論：領導能力是天生的，重點在 尋找具有成功特質者為領導者。 行為論：領導行為與組織效能之關聯 。 權變論：強調情境的重要，領導的作 用在於影響被領導者的行為，而被領 導者的行為又受其動機與態度等影響 。個案研究這裡我作主前曲：田木國小於甄校長就任前學生人數減少，但學校仍以不變應 萬變。 序幕：傑出的甄校長調入後積極承辦上級交辦活動，成

12、立課程 發展委員會，經營校務注意細節，要求要制度化、法制化與效 率化。強硬作風引起反感，教導主任藉病請辭，校長最後延攬 賈主任。 中場：賈主任有課發專才，甄校長為了讓學校團隊角逐教學卓越獎 提出校本課程之行動研究專案。 壓軸：賈主任驚覺校長理想與教職員表現之落差。教師參與行政意 願低落等其他狀況令他力不從心。好不容易說服教師參加之教 學卓越獎成績不佳。 終曲：甄校長堅持其領導型式且不願意採納賈主任之建議。之後賈 主任逕自決定回絕教育局交辦活動，因而引發與校長之衝突， 兩人關係決裂，賈主任採不配合之態度。 餘韻：賈主任改調他校，更多教職員公然拒絕參與學校研習活動與 縣 級比賽，該校學生人逐年減少

13、。問題一 試就特質論、行為論與權變論之角度，評 述甄校長領導行為之利弊得失。並剖析其 治校不順之主因。 特質論： 行為論： 權變論： 治校不順之主 因問題二 本案中甄校長自視甚高，又有前所學校課 程領導的成功經驗，為何來到這所學校無 法複製成功經驗？部分人士認為甄校長身 為女性，但並無展現其女性領導之優勢， 反而因太注重細節，而引起學校成員的反 感。你同意此種論點？假如你是校長，會 如何作為？問題三 假如你是甄校長，作為一位教育領導者，你會如何要求賈主任提供協助？針對個案研究之問題討論統整 就特質論討論甄校長之優缺點：優點-甄校長細心具有豐富 學識基礎、有教育熱情及對自我期許高。 缺點太過要求

14、 完美而變得太注意細節、吹毛求疵，例如公文鉅細靡遺的批 閱，在公文往返上會令下屬疲憊。無法耐心傾聽同仁的想法 感受及接納雅言，例如賈主任多次建議，校長口頭說考慮， 卻無實際行動。而就督導能力而言，她也未能促使組織成員 各盡其才並給予適當的讚賞。也因此越來多成員不滿而抵制 。 行為論：就Likert四領導系統部份，甄校長較偏向懲罰權威 式領導。因其在整個過程中幾乎未見與成員的溝通，而是不 斷要求他們完成他所規劃事項，一開始有一些成果，但是大 家心生不滿而開始消極不配合。而若就領導雙因子理論，其 較為偏向高倡導低關懷。一值不斷強調工作任務的達成而忽 視部屬的心理需求。 權變論：甄校長未能認清該學校

15、組織及成員特性，為自己塑 造有利之領導情境，而剛接任就一昧採取工作取向的方式。 她應該先了解該校的組織成員及環境變數再去決定較適合的 領導類型。針對個案研究之問題討論統整 治校不順之因：太過堅持自我想法及作法，沒有覺察到 教職員情緒並做妥善安撫，導致大多數成員負面情緒的 蔓延而最後大家乾脆不配合校長作為，任由校長唱獨角 戲。 同時它也忽略了每所學校成員不同、組織文化不同，所 以不能直接將其他地方的經驗直接複製過來，而是去視 該所學校的狀況、需求來調整治校方向。甄校長若能先 和校內老師們說明學校在招生上面臨的困境，請大家共 體時艱，再和大家討論可以進行的事項與改變。同時體 恤校內組織成員，讓大家可以先專心在校內課程發展及 學校目標的達成，而不要去承接太多教育局交辦業務， 因為大多數同仁認為自己累得要死辦活動，很多時候是 在為校長建功績！ 就賈主任部份，他相當用心、具有足夠之專業，也十分 能去察覺校內基層教職員之看法，因此若甄校長能放更 多權給他，而不是連公文都必須仔細修改，太過要求形 式表面的東西，讓下屬覺得疲於應付，那麼賈主任的