比亚迪内训供应商开发与评估

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1、Logistics Manager Qualification Certificate供应商开发与评估供应商开发与评估主讲：梅昌刚助教：郑志宏 0755-83064820zzhbv-深圳市博维企业管理咨询有限公司Date1Logistics Manager Qualification Certificate安徽财贸学院国际经济与贸易专业及北京大学深圳研究 生院法学专业本科毕业，具有6年以上的供应链管理和2年国 际贸易及船务管理方面的工作资历，在供应链管理、项目管 理、流程体系管理等方面拥有丰富的实践经验和理论造诣。曾在香港溢达企业有限公司、美资手机部件制造企 业、法资智能设备系统公司等企业担任

2、采购经理等职务，现 任职于全球最大的EMS企业之一（财富500强企业）；在构建和培训公司采购团队，带领团队完成新物料 开发、新供应商开发、供应商管理、采购体系和流程的建立 和改进、物料分析数据库、物料采购、库存管理、仓库管理 和采购成本的控制、风险识别和优化等方面具有丰富的经验 。讲师简介：梅昌刚Date2内容结构u概述u供应商识别、筛选与调查u供应商评价框架u潜在供应商评价标准u供应商积极评价模型u设定权重与评定等级u供应商财务状况评价u供应商后续管理u附录：案例Date3了解供应商评价和选择的主要目的 描述在何种情况下需要进行供应商评价导论学习目标Date41.1 供应商评价的重要性与时机

3、选择本模块研究的是:u如何确定与企业特殊要求相适应的供应商评价标准u如何辨别出最有能力满足企业供应要求的供应商u如何在已确定的评价标准基础上,利用企业可获得的信 息来评价供应商, 并选择出企业认为最合适的供应商Date5企业进行供应商评价就是要确定是否存在 与供应商建立业务合作关系的基础Date61. 确定供应商是否能按照企业愿望完成供应任务 的有效方法 2. 得到企业认可供应商名单的基础 3. 制定供应商改革计划的基础 4. 建立卖方评价体系的基础 5. 与供应商建立合作关系开始供应商评价的意义Date7供应商管理的3P原则 Positive attitude（积极的态度）：于其面对延续的挫

4、折，不 如现在先结束合作，等以后双方情况改变后再寻求合作机会。 Pleasant tone（平和的语调）：不要从专业的或个人的角度 去侮辱对方。这好比离婚，双方都会有种失落感，都不要过多 地相互指责。 Professional justification（专业的理由）：这不是个人的问 题，你要告诉供应商，你的职责是为公司创造价值，吸引和留 住客户。Date8请想一下在多供应商 的市场上你是如何做 出购买决策的？ Date9采购职能及其一般流程产品开发 建议规格前一段：管 集中决策过程采购部运控评价策略选择供应商 选择进度检查 与评估生产准备确定 供应商 签订合同订单管理 催交接货验收供应组织结

5、算付款后一段：干 分散操作过程供应部参与决策成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程支撑Date10供应商识别、筛选和调查u列举企业识别供应商的不同方法，并说明每种方法的 优点和缺点。u列举企业识别供应商时能够使用的主要信息源。 u列举企业在评价供应商之前进行供应商筛选时能够使 用的主要筛选标准。u描述企业为了获得进行成熟的供应商评价所需的信息 而进行供应商调查时能够使用的主要信息源。学习目标Date11供应商选择的 9 个原则系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 简明科学性原则：供应商评价和选

6、择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化 。 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应 是不一样的，保持一定的灵活操作性。 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约23家，主次供应商之分。 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不 断的更新。Date122.1 供应商识别的方法 u “等待与观望”法u “

7、诱惑与观望”法 u “寻找与发现”法 被动寻找主动寻找Date132.2 供应商筛选 u供应商筛选的目的：快速确定供应商是否值得被全面评价，以 免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间 。 在适当的情况下，将被评价的供应商数量 降低到便于管理的数量。Date142.3 供应商调查 1. 供应商识别所使用的信息源 u贸易与工业目录以及采购指南 u区域性贸易和行业期刊 u专业行业交易会和展览会 u商会，贸易和行业协会和出口国的出口贸易促进会 u位于某些国家的采购协会 u官方贸易代表 u互联网上的信息 u企业自己的商务接触 Date152.4 供应商调查2. 评价供应商能力和积极性的信息源 u已公开

8、的信息源u供应商调查问卷u拜访供应商u供应商的客户证明人 供 应 商 调 查 问 卷 拜 访 供 应 商 供 应 商 的 客 户 证 明 人已 公 开 的 信 息 源Date16 列举供应商评价的7个主要步骤 描述成功供应商评价所需前期工作 确定建立SPM过程中应考虑的主要问题 介绍SPM如何指导企业确定各采购项目在供应商评价 工作中的优先级别,并确定进行供应商评价的采购重点 项目 描述企业能够与供应商建立的关系类型以及这些关系 将如何影响企业进行的供应商评价 确定供应商评价所包含的2个主要因素学习目标供应商评价框架Date17确定供应目标及优先级别2. 识别潜在供应商出现新的与企业进 行接触

9、的供应商3. 潜在供应商的筛选采购项目定位8. 对供应商选择的结果进行研究7. 将结果录入企业的供应商数据库3.1 供应商评价过程确定不同采购项目的特定供应策略及期望 与供应商建立的关系类型供应市场分析1. 确定供应商评价标准4. 对筛选出的供应商的更多信息进行调查出 现 新 的 与 企 业 进 行 接 触 的 供 应 商5. 评价标准的权重并评定供应商等级6. 对选定供应商进行 SWOT 分析9. 确定供应商发展策略重新评价 总体供应风险Date18u确定供应目标和优先级别企业采购商品或服务时所需实现的目标及该目标 的重要性。确立的供应目标一般包括在质量、可获得 性、供应商支持和总成本等范围

10、内。 u供应市场分析了解供应市场的总体风险水平，帮助企业识别和 选择最适合自己供应要求的市场部分（如：国家、技 术和供应渠道等）。没有前期的基础工作， 供应商评价的对企业就缺乏价值Date19u 采购项目定位根据采购项目的支出水平和风险，并利用供应定 位模型，确定公司将要采购的项目类型，有助于确定 某一特定采购项目在供应商评价工作中的优先级别。u确定不同采购项目的特定供应策略及期望与供应商建 立的关系类型采购项目的类型不同，供应策略和与供应商建立 的关系也不同。没有前期的基础工作， 供应商评价的对企业就缺乏价值Date20确定供应目标及优先级别2. 识别潜在供应商出现新的与企业进 行接触的供应

11、商3. 潜在供应商的筛选采购项目定位8. 对供应商选择的结果进行研究7. 将结果录入企业的供应商数据库确定不同采购项目的特定供应策略及期望 与供应商建立的关系类型供应市场分析1. 确定供应商评价标准4. 对筛选出的供应商的更多信息进行调查出 现 新 的 与 企 业 进 行 接 触 的 供 应 商5. 评价标准的权重并评定供应商等级6. 对选定供应商进行 SWOT 分析9. 确定供应商发展策略重新评价 总体供应风险3.2 采购项目定位Date21SPM 供应定位模型1. SPM基于两个因素权衡采购项目的相对重要性 采购项目的年支出水平帕累托20/80法则或ABC法 供应给企业带来的影响、机会和风

12、险 2. SPM使用四个层级权衡采购项目的影响/机会/风险 H = 高影响/机会/风险 M = 中等影响/机会/风险 L = 低影响/机会/风险 N = 可忽略影响/机会/风险Date22优先级Date23供应定位模型： 设立优先的基本原则80% 80% 物品物品 = 20% = 20% 价值价值20% 20% 物品物品 = 80% = 80% 价值价值MMH HN N支出影响力影响力L L会议室租金会议室租金电动机电动机电子管电子管焊接材料焊接材料晶体管晶体管- -螺钉螺钉扬声器扬声器包装物包装物清洁用品清洁用品H HMML L N N将你最高的优先权给予支出和将你最高的优先权给予支出和 影

13、响力均处于高水平的物品影响力均处于高水平的物品调谐器调谐器微型微型 电子管电子管Date24影响 供应机会 风险级别支出水平供应定位模型：采购项目的四种类型80项目20价值M H N L 瓶颈型日常型关键型杠杆型20项目80价值Date25日常型采购项目u特征影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低u基本属性拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公 文具、清洁服务，或者一般生产投入等。 u供应商评价的重点判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至 最低。Date26杠杆型采购项目u特征IOR级别低但支出水平高u基本属性多供应商，年支出水平较高，降低价格和其他交 货成本是采购者的主要目

14、标。u供应商评价重点确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业 做出最大贡献。Date27瓶颈型采购项目u特征风险级别高但年支出水平低，u基本属性专业化，供应商少；或者供应短缺；支出水平低 对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控 制，可能会给企业带来很大风险。u供应商评价重点集中在以降低供应风险为目标的问题上。Date28关键型采购项目u特征IOR级别高，支出水平也高u基本属性供应商少，对供应的影响能力较强，风险大。是产 品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最 大。u供应商评价重点在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。所有 能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与 企

15、业建立合伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的 因素都可能包含在内。Date293.3 供应商关系类型现货 采购定期 采购无定额 合同内部 供应合资 企业定额 合同合伙 关系现货采购：供应商竞争，低供应风险；定期采购：独立采购，供应商关系紧密，有权在任意时间更换供应商。无定额合同：有特定价格条款的定期协议，但未承诺购买数量。定额合同： 定期协议，包含价格条款和在一定期间内购买数量的条款。合伙关系：与供应商关系密切，共同商定采购计划、交换相关信息并共同分担风险。合资企业：共同组建并拥有另一个企业，可以更好地控制供应关系。内部供应：外部采购的供应风险大时，从公司内部进行采购。Date303.4 供应

16、商评价的基本模型绩效方程业绩能力积极性X评价供应商的兴趣 和完成供应任务的 可能性评价供应商 为企业供应产品 和服务的能力Date31潜在供应商的绩效能力高低 高积极性 应回避有能力但 缺乏积极性一般 有积极性但 能力不够理想Date32列举从供应质量,可获得性,供应商反应和成本 目标等方面进行供应商评价的主要标准 概述进行供应商评价时需考虑的另外一些综合 因素 确认在供应商评价标准中哪些标准与常规、杠 杆、瓶颈和关键型等各采购项目相关性最高。潜在供应商评价标准学习目标Date33供应商评价10C法则Date344.1 理想的供应商资料表（QARC）u所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标 中的某一个相联系。 Date35标准产品供应商的质量能力评价标准u 规格u 定制生产的灵活性和能力 （柔性）u 废品率 u 保修期一年内的产品退货率 u 保养间隔期（TBM）u 可更换部件的消耗水平 u 平均故障时间（