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1、项目管理实务 跨组织协调与有序的高效运作项目管理实务培训内 容（图）项目管理思路/原理 与方法项目计划制订与合理化项目执行与控制项目经理高绩效项目团队项目运作能力 建设第一篇 项目管理：思路，原理，关注 重心与总体方法 当前内容所在位置项目管理思路/原理 与方法项目计划与合理化（ 进度，风险）项目执行与控制项目组织项目经理的 管理技能领导高绩效的项 目团队项目运作能力 建设前 言项目管理产生于20世纪40年代，是因原子弹研制的需要而产生；它于上世纪80年代始引起了建设工程类企业的关注，从而在大型项目中获得广泛应用；90年代中后期，由于市场环境动态性日益突出，它逐渐成为工业，民用企业和政府机构进
2、行日常工作管理的重要工具，而在这些企业 的具体应用，常常被称作“项目化管理”，就某些根本特征而言，那已经不是严格意义上的项目管理，只是对其方法的借鉴而已。项目管理思路与方 法过程式管理思路 对事件进行过程性控制，具 有过程的可重复性和结果的可预 知性目标式管理思路 使用目标对结果进行控制， 有利于发挥员工的积极性和创造 性项目管理思想 整合多方资源优势，全局规 划，全局协调，同时应用过程和 目标式方法请讨论：目标式管理与过程式管 理各有什么优点与缺点项目管理更接近于哪一 种类型？在哪里使用过 程控制，在哪里使用目 标式控制？ 项目的基本特征？ 时间上的一次性 资源上的约束性 组织上的开放性 什
3、么是项目管理 项目管理就是把知识、技 能、工具和技术应用到项 目活动中去，以满足或超 过项目投资者的要求和期 望。 请讨论： 对于项目进行过程中出 现的创新方法，主要采取什 么态度？（分几种情形研究 ）项目生命期与投入控制力曲线项目资源投入水 平项目管理者 对项目的控 制能力启动与计划阶段进行与控制阶段收尾出终结阶段项目管理五大过程 项目立项与方案（启 动） 项目计划 项目执行 项目控制 项目收尾与总结实施/组织控制计划项目管理基本体系项目管理十大领域 项目整体管理 项目范围管理 项目时间管理 项目质量管理 项目费用管理 项目风险管理 项目沟通管理 项目人力资源 项目采购管理 项目经理案例练习
4、：体会项目管理 您所在的单位把您刚刚分派到一个新的 项目班子去工作，该项目班子最近将接 管目前由研究与开发部处理的一个秘密 项目您所在的这个新组建的项目班子 的责任和权限是制定一份管理该项目的 计划，在单位最高领导层对其进行审批 之后将其付诸实施案例练习：体会项目管理 你们这个班子里的所有成员目前对于这 个项目的具体情况一无所知，只知道该 项目很有发展前途，并随着项目规模的 扩大，还要增加人员 尽管对这个项目还缺乏了解，这个班子 还是被要求现在就对此项目作出一个初 步计划案例练习：体会项目 管理 下面的一张表，列出了项管理活动 ，但其顺序是随机排列的，你们的任务 是：见这些活动的顺序进行重新排
5、列， 这个结果将提交最高领导班子比准后即 开始用于实施过程中A.为为工作岗岗位物色适当的人 选选 B.评评价项项目进进展接近或偏离 项项目目标标的程度 C.识别识别 并分析项项目实实施所必 需的各项项工作任务务 D.制定项项目策略计计划（优优先 次序，先后顺顺序以及各阶阶 段的时间时间 安排） E.制定备选备选 行动动方案 F.对对个人表现给现给 与恰当的评评 价和处处理 G.分配责责任义务义务 和权权限 H.明确项项目目标标（欲获获得的 结结果） I.对对人员进员进 行培训训，使其胜胜 任新的责责任和权权限J. 搜集分析有关项项目现现状的事实实 K.采取行动对项动对项 目计计划进进行调调整
6、和修正 L.协调协调 日常工作 M.决定资资源的分派（预预算，设设施等 ） N.根据目标标和标标准评评定个人业绩业绩 表现现 O.分析各种方案产产生的不良后果 P.制定个人和领导领导 双方面均可接受 的个人工作目标标 Q.明确新岗岗位之间间的关系，权权限和 责责任 R.确定基本工作方案 S.决定如何和何时评时评 定项项目的全面 进进展情况第二篇 项目计划制订与合理化标准化，计划与团队 标准化管理 将企业运作的主要方面和 环节进行整体研究，形成一套 标准体制，从而使日常运作有 章可循，有据可依，达到清晰 和明确 计划管理 也就是项目式管理，针对 每个具体个案进行独立的计划 ，以应对各种本个案中的
7、具体 问题 团队合作式管理 通过团队式协同努力，有 效应对变化，解决实际操作中 的动态性问题请讨论：标准化管理，计划管理 与团队式管理各自的优 缺点，并就项目管理应 当向哪个方向努力给出 你的看法项目中团队，沟通与激 励方法应用在哪些情况 下？里程碑计划 通过里程碑计划研究和确定项目方案 利用里程碑计划研究项目可行性和风险 利用里程碑计划研究项目资源分解结构图 三层式项目分解结构 项目层（策略层 ，里程碑方案）控制层（进程控 制节点）操作层（具体工 作内容）操作体验：制订一个地铁站建设项 目的里程碑计划和分解 结构图T（进度）Q（质量）C（成本）R（资源）目标三角 形 确定项目优先级 从整体营
8、销策略的角度，考虑质量、成本与 进度的综合平衡利用优先级计划便于明确项目资源分配方案 ，有利于管理效率的提升对项目及项目工作优先级以其权重进行颜色 标识建立工作责任矩阵 对于项目经理来说， 把尽量多的内容明确化， 文件化，并对文件内容尽 量实行图表化是一种使工 作清晰化、从而显著提高 控制简易性的重要手段以矩阵的形式将活动 、工作与具体负责人员列 成一张表，这决不是一种 多余的形式，它会使项目 在整体上的清晰性明显提 高练习 ： 确定前一个项目的责任表 依据目标三角和里程碑计划，分解结构 确定项目优先级计划2. 项目进度计划进度计划制订工具，方法与步 骤 a) 逻辑关系与工作历时估计 b) 网
9、络进络进 度技术术与甘特图 c) 资源池技术（RP） d) 关键路径法（CPM） e) 计划评审技术（PERT） WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰；逻辑上形成一个大的活动；集成了所有的关键因素；包含临时的里程碑和监控点；所有活动全部定义清楚；三套计划制度 每一套计划的要求 总经理手中的进度计划 项目经理手中的进度计划 项目成员手中的进度计划 总体进度计划与总体资源分配计划 的掌握 活动的三次式周期确定方法 自上而下的估计 自下而上的估计 周期的最后评审与确定 进度计划的制定原则 从实际具体工作出发，通过逐步调整达到目标 ，而不能先从目标开始，倒着往回排工期 工作间的逻辑关系必须是客观的，
10、没有直接逻 辑关系的工作尽量不要添加多余的约束 进度计划制定的基本步骤 添加逻辑关系 设定里程碑与检测点 评估执行人员能力和历时 分派资源和调整工作安排，资源能力 活动历时估计练习： 制订前面项目的进度计划，以甘特图或网 络图的形式体现 多项目平台 资源池建立 资源池共享资源池技术关键路径法的由来 关键路径的识别 资源的统筹关键路径法的重要意义 通过计划安排的方法实现资源投入产出 比的提高 提高工作负荷均匀度，减少工作混乱 有效把握进度控制的关键，集中关注方 向 资源统筹的方法 资源统筹中需要注意的问题关键路径法CPM计划评审技术计划评审技术PERT 计划评审技术的由 来 计划评审方法 保守量
11、的计算 关于约束理论 快速跟进的计划评 审技术快速跟进计划方法 关于TOC理论 利用TOC理论进行项目快速开发练习： 利用CPM对前面的计划进行关键路径标 定，并以关键路径为依据进行PERT分析 ，做出乐观，悲观和可能工期估计 试用“快速跟进技术”进行计划的制订，并 评估其完成的可能性，说明其可能遇到 的主要问题，而后讨论这些主要困难得 到解决的可能性第三篇 项目的有效执行与控制 标准化管理 计划管理 项目管理 团队式管理 关于项目的动态性环境项目执行控制技术，工具与方法 a) PTT小组与PTT会议 b) 计划更新 c) 技术路线出现问题导致的设计方案变 更控制 d) 市场环境变更导致的设计
12、变更应对 e) IRT会议机制项目执行力 执行文化 有关执行力的领导与要素 善于执行的组织 执行的流程第四篇项目经理人员的管理技能 项目环境中的激励 激励总览 关于激励的理论 激励与项目管理 关于建立项目激励环境的指导原则 从现论到实践谈 判 关于谈判 谈判策略 谈判的实践准则第五篇 领导高绩效项目团队自激励项目团队什么是自激励项目团队 自激励团队：从信任开始 自激励团队的维护 正向激励与负向激励授权:自管理工作团队与自激励项目团队的关键 元素 什么是授权管理方式 为什么要采用授权管 理方式 授权管理的关键词第六篇项目运作能力建设项目管理成熟度模型与能力建设 五阶段 能力建设五阶 段 混沌阶段 有序阶段 反应阶段 前瞻阶段 有机阶段项目管理成熟度 统一述语 统一过程 单一体系 比较基准 持序改进项目管理能力建设内容与 方法 示例一：MOTO的项 目运作能力 示例二：法国空客的 积累总 结 项目管理思想 项目管理过程 项目管理工具 项目管理模块 项目管理软技术 PUT ALL TOGETHER祝您好运！
