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1、有人做，有人核，有人管一：結果論的體會是什麼？結果來自於過程：P D C - A 大過程、小過程、結果疲勞 苦勞 功勞 上司到底要什麼？一起尋找讓自己成長的方式老少均受用，不必等40歲！年逾40歲的朋友，宜裱褙起來細看！未及40歲的朋友，可暫先歸檔， 以待來日在職場悔恨時再細看。一位企業主說：現今企業和員工的關係 可以用8個字詮釋 企業無情，人才不忠。人才不忠或可說是事實，因為真的 有人就是逐股票而居的那種人，但企業 經營也不得不愈來愈現實，因為：員工有沒有value？對企業有沒有貢獻？ 才是企業主心裡的想法。所以囉，沒有功勞也有苦勞的時代已經過去了， 我們只能接受這個事實，並加速提昇自己的
2、能力，才是上策。 如何讓自己成長真的很重要。時時刻刻 想想自己是不是只有疲勞而沒有功勞的人。 這年頭，沒有功勞，就只有疲勞。 星期一早上9:30，一棟玻璃帷幕大樓的 12樓，初夏的陽光搶進百葉窗內，照得 整個會議室好像過度曝光一般蒼白。主管們一個個低著頭，只有業務部的胖 經理喘著氣說：老闆，這一個月大家不眠不休，如期 把商品推上貨架，就算沒有功勞，也有 苦勞吧？大家依舊低著頭，用眼睛偷瞄老闆，只有胖經理還喘，氣氛很像奧斯卡最佳 影片揭曉的前一秒。終於，老闆開口了：這年頭，沒有功勞，就只有疲勞。是囉，年頭變了！ 在很多老闆眼裡，真的，沒有功勞，就 只有疲勞了。多年前，一位建築系畢業的朋友向我抱
3、怨，他每天在事務所，畫圖畫到深夜一 兩點，可是那位高知名度的建築師，卻經常怪 他不懂放手給新人做。 他很哀怨地說：你知道嗎？他對圖有多挑剔，只有我自己畫才能讓 他點頭，那些剛畢業的新人什麼都不會，給他們 畫，最後還不是要我改得半死，還不如 自己來畫，更快一點！ 我把他的心聲轉告那位建築師，年過四 十卻依舊有著娃娃臉的建築師說：我不是不喜歡他畫的圖，而是他已經 到事務所三年了，他一定要自我提昇， 不能永遠沒有自己的想法。你想想，如果一年後他還是只會照我的 要求畫圖，那我何不用一個學校剛畢業 的，薪水也省，也不會有那麼多抱怨。 建築師說到這裡，很無辜地搖搖頭：我要他找助手，偏偏只要是他面試，比他有
4、才氣的休想 被他錄取，結果就像他自己說的那麼慘。 和賣時間的人相比，賣勞力的人內心往往有 更深的惶恐。 一來，他們很怕自己是一個沒有貢獻的人， 所以，就會緊抓著原有的工作不放，甚至比 一般人更賣力地投入；二來，他們很怕無法勝任更高難度的挑戰， 所以，他們常常告訴自己，或告訴別人，現 在他手邊的工作是無可替代的，少了他，換 了別人只會把事情搞砸。 面對賣勞力的人，老闆不忍苛責，因為他真 的很努力； 老闆也不能放棄，因為他內心 真的很為公司著想。可是， 面對只會賣勞力的人，老闆也會很 苦惱：因為他沒有太多的才能， 可是又不 能不每年給他加薪；他不懂管理別人，可是又不容易被人管；他 找的人不會比他有
5、能力、他面對的競爭者愈 來愈年輕。 ( 按：上40歲的朋友，這說的就 是你我囉！ ) 如果你不想做一個只會賣勞力的人，你 一定要知道：只有新進的人能夠僅靠勞力而獲得肯定 ，只有基層的工作才不需要你用腦力。如果你想自我提昇，別忘了這年頭的新 工作信條： 沒有功勞，就只有疲勞。 二.8D的觀念與技巧。問題 描述 暫時處 理對策 驗證 有效性 小組 成立 結案 不良原 因分析 糾正 措施 預防 再發生 請問處理的順序是？六分之六的人生有一天，一名大學教授到一個落後鄉村遊山 玩水，他雇了一艘小船游江，當船開動後教 授問船夫：你會數學嗎？ 船夫回答：先生，我不會。 教授又問船夫：你會物理嗎？ 船夫回答：
6、物理？我不會。 教授又問船夫：那你會用電腦嗎？船夫回答：對不起，我不會。 教授聽後搖搖頭說道你不會數學，人生目的已失去六分之二； 不會物理，人生目的又失去六分之一； 不會用電腦，人生目的又失去六分之一； 你的人生目的總共失去六分之四 說到這兒，天空忽然飄來大片黑雲，隨後吹 來強風，眼看暴風雨就要來到。船夫問教授：先生，你會游泳嗎？ 教授愣一愣答道：不會。沒學過。船夫搖搖頭說道：那你人生目的快要失去 六分之六了. 【啟示】 人不該用自己的標準去衡量他人。故事中的 教授是數理方面的專家，便認為數學、物理 、電腦是極為重要的，如果不能瞭解這些學 問，人生似乎沒什麼意義了。 這也是一種專家心態。對船夫
7、來說， 會不會這些有什麼關係，最 重要的應該是活下去的能力， 在緊要 關頭，教授所專長的一切都沒用了，只有會 游泳才能保命。 命都沒了，還談什麼人生 目的？ 不要小看其他人， 更別一味用我 的標準做為對錯、好壞的標準。 在工作中，經常能聽到：這位員工雖然不夠 機靈、缺乏創意，但他做事不計較、不用心 機； 那位員工可能表達能力不好，可是他 執著認真、實事求是。我的優點他沒有 ，可別忘了，他的優點我也欠缺啊！ 穿越玉米地請大家設想一下。此時此刻，你們站在一片 玉米地的面前。田野上，清新的風徐徐地吹來。鋪展在你們 眼前的，是一片果實累累的玉米地，同時， 也是一片隱藏著無數大大小小的陷阱的玉米 地。今
8、天，你們將穿越它。你和你們的對手們將要進行一場有趣的競賽 ：看誰最早穿越玉米地，到達神秘的終點， 同時，他手中的玉米又最多。也就是說，你穿越玉米地，要比別人更快， 手裏要有更多的玉米，而且要時刻保證自己 的安全這是“玉米地遊戲”的三個生存要素：速度、效益和安全。你可以進行一萬種以上的選擇，在高明的數 學大師都無法計算出這三者之間的最佳比例 或許世界上根本就不存在這樣的公式。不同的狀態，會產生不同的結果，而每一個 最佳的方式，又因為客觀環境和條件的變化 而變化。穿越玉米地的過程，就是創業決策的過程， N次的選擇將產生N種經營狀態和結局。穿 越的魅力就在這裏。企業經營的謎底也就在這裏。你為什麼要穿
9、 越玉米地？當你的人生開始一場新的角逐的時候，在你 的事業掀開新的一頁之際，你曾經認真地直 面過這個問題嗎？而這個問題又真的有那麼 重要嗎？有一年，一群意氣風發的天之驕子從美國哈 佛大學畢業了，他們即將開始穿越各自的玉 米地。他們的智力、學歷、環境條件都相差 無幾。在臨出校門時，哈佛對他們進行了一次關於 人生目標的調查。結果是這樣的：27%的人，沒有目標； 60%的人，目標模糊；10%的人，有清晰但比較短期的目標；3%的人，有清晰而長遠的目標。 以後的25年，他們穿越玉米地。25年後，哈佛再次對這群學生進行了跟蹤調 查。結果又是這樣的：3%的人，25年間他們朝著一個方向不懈努 力，幾乎都成為社
10、會各界的成功人士，其中 不乏行業領袖，社會精英。10%的人，他們的短期目標不斷地實現，成 為各個領域中的專業人士，大都生活在社會 的中上層。60%的人，他們安穩地生活與工作，但都沒 有什麼特別成績，幾乎都生活在社會的中下 層。剩下的27%的人，他們的生活沒有目標，過 得很不如意，並且常常在抱怨他人、抱怨社 會、抱怨這個“不肯給他們機會”的世界。其實，他們之間的差別僅僅在於：25年前， 他們中的一些人知道為什麼要穿越玉米地， 而另一些人則不清楚或不很清楚。三：授權的技巧與衝突管理四：有溝要有通才能成就溝通授權技巧1.授權是賦予他人職權以完成特定活動。2.授權意味著放棄權力？適當的授權無損權力，又
11、更具效能。如果只是把工作丟給部屬，沒有交待清楚工作該怎麼做、沒有說明部屬的自由裁量空間、預期績效，時間限制，那麼主管就是效棄權力，可能會倒大楣。授權的要點：部屬是會犯錯的，但也會從錯誤中學習必須適當控制，以確保犯錯的成本不超過學習的代價。授權的權變因素1.組織規模：大授權2.責任或決策的重要性：重要授權3.任務複雜度：複雜授權4.組織文化：信任程度授權5.員工素質：素質授權有效的授權1.明確地指派： 決定授權什麼，授權給誰、預期的結果、時 間和績效。2.確定部屬的自由裁量空間3.允許部屬參與4.告知大家5.建立回饋控制衝突管理的技能一般高階主管20%時間是用來處理衝突。在管理實務上，衝突管理技
12、能的重要性遠高 於決策、領導、和溝通技能。什麼是衝突1.衝突是指由於知覺到有不相容的差異存在 ，而導致某種形式的干涉或對立。2.事實上，是不是真的有差異存在，並不重 要。重要的是只要知覺到有差異存在，衝突就會 發生。3.範圍從細微的、間接的、高度控制的衝突 ，到罷工、暴動、和戰爭等的外顯行為。 衝突的三種觀點1.傳統的觀點衝突都是不好的，只要是衝突就應該避免 。2.人群關係觀點衝突是自然而又不可避免的現象，可以轉 化成正面的力量。3.互動的觀點有些衝突是組織運作所必須的，維持最低 程度的衝突，可以保持組織的活力、自我批 判的思考能力、和創造力。良性衝突vs惡性衝突良性衝突可以促進組織目標的達成
13、。 惡性衝突會阻礙組織目標的達成。可以鼓舞一個部門的衝突，卻可能同時毀了 另一個部門。 衝突是良性，還是惡性，得視所處情境而定 。管理者可以刺激衝突，以得到良性的效果; 但是當衝突會導致分裂時，應該設法降低衝 突。 衝突與組織績效處理衝突的風格管理者會因應情境而改變衝突的處理方法， 但是管理者還是有其偏好或是最常採用的衝 突解決之道。衝突處理實務上顯示並不是所有的衝突都需 要處理：事緩則圓、有些衝突是無法管理的 。衝突的來源1.溝通上的差異語意誤解溝通管道中的噪音2.結構上的差異組織結構的垂直或是水平分工3.個人差異個人的意識形態和價值觀 降低衝突的方法1.迴避 有些衝突是無關緊要、情緒激動、
14、潛在的 破壞威力強大時，迴避(避免或是抑制衝突) ，反而是上策。2.遷就 將他人的需求和利益放在個人的利益之上 ，以維持和諧的關係。3.強迫 犧牲他人以滿足個人的需求。4.妥協 各方都必須放棄某些利益。5.合作 最佳的雙贏情況，各方都獲得了利益的滿 足。該刺激衝突了!你的周圍是不是圍繞著yespeople?部屬是不是都害怕向你承認無知和不確定?決策者是不是為求妥協，而忽略了組織的價 值、福址和長期目標?管理者是不是為了達成部門內的合作表象而 不計代價?決策者是不是過於關心他人的感受(怕處處 得咎)?管理者是不是相信“人緣”比“能力”和“績效” 更應該獲得獎勵？管理者是不是過度迷戀於一致的決議？
15、部屬是不是強烈地抗拒變革？是不是缺乏新觀念？員工的流動率是不是異常的低？如何挑起衝突1.改變組織文化獎勵挑戰現狀、提出創新想法或是不同意 見、具創造性思考能力的員工。2.運用溝通利用不願具名的“可靠消息來源”在媒體上 放空氣，模糊或是恐嚇性的訊息是可以挑起 衝突的。3.引進空降部隊是最常用來活化組織的方法，引進不同背 景、價值觀、態度或是管理風格的外來人士 。4.重整組織瓦解結構現狀的方法:決策集中、重組工 作群體、在個人主義的文化中引進團隊、增 加正式化的程度、增加部門間相互依賴的程 度。5.任用異端份子異端份子有意地反對大眾，是群體思考的 檢查者，質疑現在的做法，挑戰“我們一直 都是這樣做
16、的”!塑造領袖特質溝通-少了它你只能踽踽獨行智慧之語培養優秀的溝通技巧，乃是有效領導所必需 的。領袖須能夠把自己的知識和理念化為積極與 高度的熱誠，傳遞給別人。如果領袖不能將他的訊息清楚地傳達出去， 並且藉此激勵他人投身行動，那麼徒有訊息 根本於事無補。教育家常把單純的事複雜化；溝通者卻能把 複雜的事單純化。無論在任何情形下，他都是偉大的溝通者許多位美國總統，都以其卓越的溝通能力， 影響整個國家， 諸如甘迺迪、羅斯福、林肯等，都是傑出鮮 活的例子。而當代只有一位總統被公認是偉大的溝通者 ，那就是雷根總統。 雷根在他事業的早期就已嶄露出絕佳的溝通 才華。他起步於廣播事業，二十歲出頭就成 為聞名中西部的電台播報員。他常在球賽中作現場轉播，有時無法分身趕 場，就用電報接收，以想像力作球賽的同步 播音。 有一次，他正為芝加哥小熊隊作同步電報播 音，當比賽進行到緊要關頭，強棒登場打
