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1、 企业人力资源管理师 职业资格认证培训第 一 讲企 业 人 力 资 源 规 划一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行
2、决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。 世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。 HRP是Human Resource Planning的简称，即人力资源规划。
3、目录v企业组织结构设计与变革v企业人力资源管理的基本程序v企业人力资源的需求预测v企业人力资源供给预测与供求平衡一、组织结构设计的基本理论 组织结构 是组织内部分工协作的基本形式或 框架。 随着组织规模的扩大，需要组织结 构提供一个基本框架，事先规定管理对 象、工作范围和联络路线等事宜，以实 现高效分工协作。 （一）组织设计理论的内涵概念组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通理论。从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。（一）组织设计理论的内涵组织理论的发展 大致经历了三个阶段：古典组织理论，强调组织的刚
4、性结构近代组织理论，强调人的因素现代组织理论。主要以权变管理理论为依据（二）组织设计理论的分类 静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（ 部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范） 。 动态的组织设计理论包含上述基本内容外，还加进人的因素。（三）组织设计的基本原则 任务与目标原则 专业分工和协作的原则 部门归类 有效管理幅度原则 集权与分权相结合的原则 稳定性和适应性的原则二、新型组织结构模式（一） 多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管理组织结构模式。（二） 模拟分权组织结构把企业分成许多“组织单位”（三） 分公司与总公司分公司是总公司的分
5、支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。（四） 子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。二、新型组织结构模式（五） 企业集团企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。二、新型组织结构模式三星 通过“数位化整合”快速增长 创新、速度和全球化3M 通过多元化经营驱动增长 创新 戴尔 与主要客户建立密切关系 速度、定制丰田 质量领先 质量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客 低成本、速度、快乐花旗 为全球客户提供解决方案 以客户为中心沃尔玛 客户价值 低成本、服务公司 战略 组织能
6、力 应用案例：三星电子公司概况 (2003) 收入: 367.5亿美元 利润: 60.7亿美元 (16.5%)主要产品: 记忆芯片 (#1), TFT-LCD (#1), 手机(#3), 电脑, 电视机, 11种产品位居世界第一，6种产品 位列前三名 战略: 顺应“数位化整合”趋势，成为全 球领先公司经营目标: 到2006年，收入从220亿美元增加 到770亿美元，并达到12的利润 目标 击败索尼，成为领先品牌1999年成功扭转危局销售收入 (10亿韩元)经营收益 (10亿韩元)每股收益 (韩元)三星电子的关键组织能力创新 加强设计能力，设计出适合数位时 代的创新产品（设计、整合、联网 ）速度
7、 加速管理流程、缩短各项营运时间全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价 官僚 韩国创新 速度 全球化应用讨论v如果你是三星电子公司的CEO，你会 采取哪些措施/方法来建立在创新、 速度和全球化的新组织能力？新的员工思维模式 打破官僚作风(如冗长的报告、无 止尽的正式会议）确保快速行动 和决策 坚定的决心/冒险来迎接挑战，并 有面对后果的勇气 世界级的创新产品、高档形象 ( 而不是雷同的低价产品）三星CEO 尹钟龙“决心和勇敢干下去的态度能够 将危机转化成无限机遇”（一）组织结构设计的程序企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。（一）组织
8、结构设计的程序影响 因素划分 部门机构 设置组合调整1) 企业环境。2) 如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把 管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳 定的组织结构，实行程序化、规模化管理。2) 企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。3)企业战略目标。只有对本企业的战略目标及其特点，进行深 入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型 和特征。4）信息沟通。信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结 构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息 、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。（二）部门结构不同模式的选择以工作和任
9、务为中心以此设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能 制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能 制组织结构模式。以成果为中心包括事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合 应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。案例分析1、以下不属于静态的组织设计理论的是（ ） （A）组织的规章 （B）组织的体制 （C）组织的机构 （D）组织的协调 2、合理分权的作用不包括（ ） （A）有利于企业统一指挥和领导 （B）有利于调动下级的积极主动性 （C）有利于基层迅速正确地做出决策 （D）有利于领导集中力量抓重大问题 3、以下关于智囊机构的说法不正确的是（ ） （
10、A）又称战略研究部或信息公司 （B）对集团高层提供的方案进行决策 （C）参与制定集团年度生产经营计划 （D）搜集、整理、储存相关信息资料三、企业组织结构变革 企业战略与组织结构的关系 美国企业管理史学家钱德勒教授对美国70家大型公司进行研究后,得出结论: 组织结构服从战略（一）企业组织结构变革的程序完整、合理的组织结构变革程序和步骤,可归纳为一个大致的模型。组织诊断确定问题：提出存在的 问题，以及组织改革的 目标组织诊断：采集数据 资料对组织机构进行 诊断分析实施改革提出改革方案：提出若 干可行的改革方案可供 选择确定实施计划：明确 方法步骤具体措施和 工作重点组织评价评价效果：检查分 析评价
11、组织变革效 果和存在问题信息反馈：及时掌 握各种相关的信息 修正改革方案案例分析2、某汽车公司集团是一个拥有20年历史的大型国有企业，主要生 产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门 ，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息 部。另外还有自己的投资室，审计室和战略研究所。 集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车 身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此互相独立，它们 除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能 机构，如计划科、厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂 尽可能大的经营自主权，但是，配套生产厂生产的产品主要
12、供给总 装厂使用。 （1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图， 并说明理由。（10分） （2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图 ，并说明理由。（10分）案例分析 （1）该汽车集团可以采用事业部制组织结构模 式。 集团下属有很多分厂，各个分厂实行厂长负责 制，独立核算，分别构成各个独立的利润中心 ，因此，可以分成四个事业部：总装厂、发动 机厂、车身厂和变速器厂。 （2分） 该集团的组织结构如图所示：（2分）案例分析 （2）发动机厂可以采用模拟分权的组织结构模 式。 发动机厂的生产经营活动连续性很强，根据生 产技术特点及其对管理的不同要求，可以将发 动机厂分为三
13、个组织单位：研发中心、生产中 心和销售中心，将它们看成是相对独立的生产 经营部门，赋予其尽可能大的经营自主权，拥 有自己的职能结构，使每一单位负有“模拟性”的 盈亏责任，实现“模拟”的独立经营权、独立核算 ，以此调动各个组织单位的生产积极性。 （2分） 发动机厂的组织结构如图2所示：1、组织结构诊断（1）.组织结构调查系统地反应组织结构的主要资料有:1)工作岗位说明书它包括企业各类岗位的工作名称、职能、 权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。2)组织体系图即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的 职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。3)管理业务流程图即用图解方法来表示某一管理业务的工作 流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。（2）组织结构分析组织结构分析主要有三方面：1) 内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增 加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能 可以取消或合并？2) 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结 构的中心地位。3) 分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别 ，要使成果性职能的位置，培植在非成果性职能之上。（3） 组织决策分析在分析决策应当放在那个层次或部门时，
