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1、信息技术项目管理概论刘 伟 博士（2002年春季学期）清华大学软件学院第一讲 知识经济与项目管理一、为什么要学习项目管理二、什么是项目管理三、学习哪些内容四、课程教学计划一、为什么要学习项目管理1 知识经济1）信息技术成为主导产业2）竞争是知识经济的特征之一企业技术创新政府管理创新2 项目管理是获得竞争优势的手段31）DOD、世界银行42）IBM、摩托罗拉、ABB、BECHTEL为什么要学习项目管理（续）3 项目管理的发展1）国外应用领域学术研究项目经理职业2）国内70年代末期学术研究职业化趋势为什么要学习项目管理（续）4 信息技术项目管理1）信息技术是知识经济的主导产业2）信息技术项目管理水
2、平亟待提高Standish 关于信息技术项目的研究报告：成功 失败 超出预算或期限95年 16.2% 31% ($81b) 52.8%98年 26% 28% ($75b) 46%3) ERP在中国的实施与发展二、什么是项目管理1 项目的定义及其属性（1） 项目：在特定条件下，为完成某一独特产品或服 务所作的一次性努力。1）一次性 ： 与运作不同2）一定的目标3）一定条件 资源 环境：政治经济、文化意识、规章标准工作范围成本进度客户满意 程度4）成果的不确定性成功的标志5）组织的临时性6）管理基于过程和活动生命周期启动识别 需求计划解决 方案实施执行 项目收尾评价 移交（2）项目分类1) 行业：
3、建筑、制造、电子、金融、服务等2) 性质：研发、投资、产品、活动2 项目管理（1）定义及其特征定义：在项目活动中运用专门的知识、工具、方法和技能，使项 目能够实现或超过项目干系人的需求和愿望。特征：1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望项目干系人：社会、政府、业主、用户、承包商需求和愿望：项目本身、共同的；干系人各自不同的；已经识别的；尚未识别的；2）途径：知识、工具、方法和技能创新性范围 时间 成本 质量项目整体管理人力 沟通 风险 采购需求和愿望知识、工具 、方法技能项 目 成 功3）根本思想：系统论整体、分解、综合4）与企业管理不同：中层II（2）不同类型项目管理：1）宏观：国家、区
4、域性组织、综合部门，各类项目的投资战略 、政策、规划、审批等；2）中观：部门、行业性机构，同类项目优先顺序、支持政策、 审批、验收等；3）微观：具体项目，分为不同主体、层次、生命周期等。基层I高层III政府经济环境竞争对象供应商用户一般管理专业领域三、学习那些内容项目管理1 一般管理1）企业运营过程：计划、组织、实施、控制、领导2）企业资源管理：人力、财务、设备、信息、存货、供应3）专业支持：MIS、质量、物流、企业形象等2 专业领域31）专业技术42）专业管理：政府项目行政管理53）专门行业：汽车行业能耗、环保6 3 项目管理7 4 项目管理涉及的一般管理知识8计划、组织、领导、激励、沟通、
5、控制等 四、课程教学计划1 课堂讲授：12讲；讲座：4讲2 考试方式31）作业：50分，从10个题目中选择2个，每个25分42）考试：40分，闭卷，考察基本概念53）教学参与10分，对教学体系、内容、方式的建议，每 个1分，采纳5分。6 3 教材与参考书7 美凯西.施瓦贝尔. IT项目管理 机械工业出版社吴之明. 项目管理引论. 清华大学出版社，2000 美迈克尔.科索马罗. 微软的秘密. 北京大学出版社，1996第二讲 系统论与项目整体管理引子项目是在一定环境中运行的，项目及其项目管理具有多个目标，项目与环境之 间、目标之间必然有冲突存在，如何面对和处理这一问题。分析：牧民的悲剧一、 系统论
6、1 系统的定义：由不同要素组成，各要素之间存在一定的联系和相互作用，形 成特定的结构并具有特定功能的有机整体。2 系统论认为：1）整体性，1+122）有机性：一座房子不同于一堆建筑材料3 系统论的启发1）项目及其项目管理中各种要素的相互作用2）系统的反应时间：青蛙的故事二、 项目整体管理义1 整体管理的定义：在项目生命周期内协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程，确保项目所有 的组成要素在正确的时间结合在一起，成功实现项目的目标。整体管理范围时间 成本 质量人力 沟通 风险 采购启动 计划 实施 收尾项目成功2 项目整体管理包括三个主要过程：1）项目计划的制定2）项目计划的执行3）项目整体变
7、更的控制3 项目计划的制定项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目项目执行和控制 的文件。包括：项目整体介绍、组织描述、管理程序和技术程序、时 间、预算、项目干系人分析、多目标优化等。1）项目整体介绍项目名称项目目标发起人项目经理、主要成员项目可交付成果重要资料清单组织机构图2）管理程序和技术程序管理目标：优先因素、假设条件、限制条件项目控制：如何对项目监控并处理变更风险管理：风险识别、管理、控制项目人员：类型和数量技术程序：具体工具、方法以及信息的归档方法3）项目任务描述参考项目范围计划主要工作包主要可交付成果与工作相关的其它信息，比如用到的软、硬件，必须遵循的规范4）项目进度信息进度
8、概要：关键里程碑进度细要：进度计划，项目活动的依赖关系相关的其它信息：假设条件等5）预算信息预算概要：整体估算预算细要：总体成本计划的内容，较为详细的预算资料相关的其它信息6）项目干系人分析7）多目标优化项目目标与项目管理目标成本、进度质量、进度进度与资源IEEE标准软件项目管理计划：项目计划项目介绍 项目组织 管理过程 技术过程 工作包、进度、预算项目概述 过程模型 管理目标 方法、工具 主要工作包可交付成果 组织机构 优先级 软件文档 依赖关系计划制定 组织界面 假设条件 资源参考资料 项目责任 约束条件 预算定义和说明 风险管理 进度计划 4 项目计划的执行1）定义：管理和运行项目计划中
9、所规定的工作。计划制定和执行互相渗透。2）计划执行的原则和工具谁负责，谁计划项目经理表率，制定并执行计划运用一般管理技能，如领导、沟通、政治技巧等建立工作授权系统：合适的人、合适的时间、合适的顺序工作状态审查会议：交流项目信息的定期会议项目管理软件5 整体变更控制1）定义：在项目的整个生命周期过程中对变更的识别、评价和管理工作。2）目标：影响引起变更的因素以确保变更对项目是有利的确定变更的发生，即时沟通变更发生或正在发生时对变更加以管理3）整体变更控制的过程项目计划 建立基准计划执行绩效报告 评审项目状态和进展变更请求 确认变更的发生更新项目计划 采取纠正措施 共享教训 4）信息技术项目中的变
10、更控制5080年代，按照计划的预算和时间完成90年代，就项目目标和项目干系人不断沟通的过程第三讲 项目范围管理一、项目范围管理的定义二、 项目启动三、 范围计划编制和范围说明书四、 范围定义五、范围审核和范围变更控制六、关于软件开发项目功能蔓延问题2002年3月29日第三讲 项目范围管理一、项目范围管理的定义1 范围：产生项目产品所包括的所有工作以及产生这些产品所用的过程。范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。2 项目范围管理工作包括：1）项目启动确认发布项目章程，正式承认项目的存在以及项目概要描述。2）范围计划进一步制定各种文档，为将来项目决策提供基础，包括范围说明书、范围管
11、理 计划等。3）范围定义：将项目主要的可交付成果分解成较小的更容易管理的单位，以便这些工作单位 的时间、成本、资源等方面更容易确定。WBS4）范围核实对项目范围的正式认定。5）范围变更控制二、 项目启动1项目决策与选择1）从组织整体环境和战略计划上考虑战略计划：通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁 ，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。案例：解决公司仓库存货损坏率高的问题信息系统经常成为企业战略的核心竞争优势Wal_Mart 的存货管理系统Owens_Corning 建筑设计能源效率评测系统支持明确的商业目标是公司投资IT项目的首要原因（技术创新
12、项目的选择）2）项目选择的方法注重整个组织的需要：需求、资金、意愿解决面临的问题或应对指示要求财务评价：净现值、投资收益率综合评价模型：评价标准的选择2 项目章程定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是 组织内部管理层对项目的认可。项目章程包括：项目名称和授权日期项目经理姓名和联络信息简要的范围说明书计划使用的项目管理方法总结角色与职责矩阵图项目干系人签名主要干系人评述案例1：工程建设项目的项目建议书案例2：导入案例的项目章程项目章程示例：项目名称：信息技术更新项目启动时间：1999年3月4日 计划完工日期：1999年12月4日项目经理：Kim 联系方法：6912784 项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员（大约2000人）更换 软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。 预算购买软硬件成本为 1000 000美元，劳务费500000美元。方法：更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主管报告发布软硬件的询价要求尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施 角色与职责：姓名 角色 职责A 项目发起人 监督项目B 信息主管 监督项目、调配人员C 项目经理 项目计划与实施 D 信息技术运营主任 提供指导E 人力资源副总 调配人员F 采购部主任
