《松下3年增长400亿》由会员分享，可在线阅读，更多相关《松下3年增长400亿（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、松下如何“大跃进”：3年增长400亿案例背景 松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。松下电器是世界上最大的家用电器企业，也是日本电机行业的排头兵。19941994年居美年居美 国国幸福幸福杂志所列世界最大杂志所列世界最大500500家家 企业的第十七位。长期以来，松下电器始终以企业的第十七位。长期以来，松下电器始终以 提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种提高人们的生活质量和为世界文化作贡献作为自身的社会使命，以生产、销售各种 电器产品为中心开展业务工作。产品的范围涉及家用电器、办公用电器、产业用电电器产品为中心开展业务工作。产品的范围
2、涉及家用电器、办公用电器、产业用电 器以及社会系统等广泛的领域，并与世界各个国家开展业务合作。从器以及社会系统等广泛的领域，并与世界各个国家开展业务合作。从19871987年松下进年松下进 入中国，在北京设立松下彩色显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所入中国，在北京设立松下彩色显像管有限公司起，松下公司目前几乎伸向了中国所 有的家电生产领域，在中国的投资额达有的家电生产领域，在中国的投资额达7.57.5亿美元，拥有亿美元，拥有4242家独资、合资企业，员家独资、合资企业，员 工人数工人数3 3万名（松下全球有近万名（松下全球有近3030万员工）。它在中国凭借其先进的专业技术和品牌万员
3、工）。它在中国凭借其先进的专业技术和品牌 宣传，产品市场一直走上升趋势宣传，产品市场一直走上升趋势19971997年的中国市场环境发生了剧变。在之后的年的中国市场环境发生了剧变。在之后的4 4年里，电视机的价格降到了原来的年里，电视机的价格降到了原来的 一半以下，松下一半以下，松下19991999年和年和20002000年出现了赤字记录。加之韩国年出现了赤字记录。加之韩国LGLG、三星的进入并从、三星的进入并从 优质高价转为优质低价后，松下也开始在中国优质高价转为优质低价后，松下也开始在中国“ “低下了高贵的头颅低下了高贵的头颅” ”，先后推出了许，先后推出了许 多低价位产品。如此的市场表现没
4、有与其庞大投资成比例，为了未来的发展其在中多低价位产品。如此的市场表现没有与其庞大投资成比例，为了未来的发展其在中 国的战略必将进行调整。国的战略必将进行调整。20032003年之初，松下提出了一个年之初，松下提出了一个“ “疯狂疯狂” ”的目标：到的目标：到20052005年，年， 在中国的销售额达到在中国的销售额达到700700亿元。而亿元。而20022002年，松下在中国的销售额约为年，松下在中国的销售额约为300300亿元。换亿元。换 句话说，要句话说，要3 3年增长年增长400400亿。亿。为实现目标松下所采取的战略：1 组织结构转变，加强控制能力 金字塔的组织结构被扁平化的矩阵式管
5、理替代，缩减信息传递过程为3层 ，即破坏前有200多个事业部，在原有14个小事业部领域的基础上重组为相关 的四个大的事业领域松下集团，其目标是建立相对独立的4个分社体制， 各分社实现研究开发、制造、销售、服务等一条龙的自我经营体系。各事业分 社对中国松下本部负责，中国本部对日本总部负责，在分社内实行垂直的管理 。由于原来各事业部实行独立核算，总部无力掌控它们。更重要的是，为扩大 各自的市场份额，各事业部彼此相互渗透，形成了严重的事业重复。松下所涉 及的产品几乎每种都有两个以上的松下公司在生产，这无疑增加了投资成本、 品牌建设费用和市场推广费用。组织结构改革既降低了管理费用和生产成本， 又提高了
6、综合控制能力，也有利于品牌形象统一，让品牌在消费者的心中占据 最有利位置。同时采用资金成本管理（CCM）和现金流等2种指标对业绩进行 评估，公司以投资家的角度评价，监督各分社。这样鼓励了各业务部门自主创新调动了积极性，使前线产品更有主性和进攻性。松下目前理顺与合资企业在产权上的关系是保证组织结构重组的前提。松下公司组织结构示意图：日本总公司中国分公司家电 产品 领域 AVC 网络领域 产业 设备领域 元器 件领域 家庭电化住宅 设备家庭电化住宅照明 健康环境系统FA（工业自动化系统） 马达 电子产品 电池 显示器设备 半导体AVC（视频） 固定通信 移动通讯 车载电 子设备 车载电 子系统经营
7、自主权，制定战略业务领 域调整，对总公司负责资源支配权 ，各自制定 计划研发生 产销 售服务 一体化自我 经营2 以低价商品抢占低端市场、大规模地向中国战略转移 松下认为中国现在是世界上最大的制造国、最大的消费国、最大的出口国，重新对中国市场定位，把中国市场作为松下全球最为重要的市场。一改过去日本企业将中国视为过时产品倾销地的做法，提出了新产品将采取全球同步发售的计划，以最快的时间抢占市场。 另外，实行生产经营现地化，保证差异性商品（即低价产 品）竞争。松下把在发达国家地区的工厂拆迁到中国来，把中 国作为松下的制造基地、出口基地，向中国技术转入增加，将 研究开发和设计进行现地化，构筑全球性的水
8、平研发体制。中 国的优势表现为10倍于日本的劳动力和只有日本1/10的工资水 准。松下努力培养人才，在现地公司的经营尽可能早地交给现 地的人才去管理。依靠零件材料的现地采购，提高现地生产的 比率。这些都增强了松下的成本优势。其与TCL合作就是松下 走入低价商品的佐证。3 捆绑销售策略 以“捆绑销售”方式为主 ，元器件销售是松下的优势 ，松下在中国销售的产品一 半是供给竞争对手，以后将 继续加大向中国其他合作厂 商在元器件方面的供应。来 保证在转型期间的销售量和 销售额。松下公司的战略、目标和计划间的关系为： 20032005年中国销售额增加400亿组织结 构转变 加强控制能力低价商品抢占 低端
9、市场、向 中国战略转移销售策略破除事业 部制，创 建事业部 分社理顺与 合资企 业的产 权全球同 步发售 计划现地化生 产经营 计划产品50用于 出口，以优势 产品元器件为 主捆绑销售根据松下案例看出战略有以下特性：适应性 1）适应企业外部环境的变化（政治、法律、当地 经济水平、经济体制、社会因素）。97年到2002 年销售市场的下滑就是其未适应外部环境变化结 果；2）适应内部资源的配置，事业部的废除、结构扁 平化，都是使资源重新调整加强利用率。全局性不是强调某一 事业部或 职能部的重 要性 ，是协 调企业 各部门 活动来 满足 企业总 体 发展的 需要。 如组织 结构的 全面调 整，对中国市场的重新定位。 长期性42个投资企业的事业部废除就是一个 长期的实施过程。破坏事业部创立事 业部分社是为以后长期研究开发、制 造、销售等服务，也是产品生产降低 成本的长期可行性措施。我的问题什么叫“不把产品放在一个篮子里”
