05第五章 连锁企业员工招聘

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1、第五章 连锁企业 员工招聘学习目标n使学生对连锁企业员工招聘有个全面认识；n能清晰说明员工招聘的渠道；n能准确描述员工选拔的方法。技能要点n员工选拔的方法n招聘评估技术第一节 招聘的意义和程序n n一、招聘的意义一、招聘的意义n员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源n招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发 展增添新的活力n成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本 组织工作的目的和动机n员工招聘使组织的知名度得到扩大n员工招聘有利于劳动力的合理流动第一节 招聘的意义和程序n n一、招聘的意义一、招聘的意义n所谓人力资源招聘，就是通过各种信息途径，寻找 和确定工作候选人，以充足的数量和质

2、量来满足组 织的人力资源需求的过程。n招聘包括两个主要方面： 一是向应聘人说明“工作是什么”； 二是选择“什么人适合这工作”。第一节 招聘的意义和程序n人员招聘任务的提出n人员招聘任务的提出有如下几种情况： （1）新组建一个企业； （2）业务扩大，人手不够； （3）因原有人员调任、离职、退休、死伤而出现 职位空缺； （4）人员队伍结构不合理，在裁减多余人员的同 时需要补充短缺人才。 第一节 招聘的意义和程序n员工招聘对企业的意义n招聘工作在企业的人力资源管理中占有首要地 位n招聘工作的质量将影响企业的人员流动n招聘工作直接影响着人力资源管理的费用n招聘工作能扩大企业知名度，树立企业良好形 象

3、第一节 招聘的意义和程序n n二、招聘的原则二、招聘的原则n公开原则 n竞争原则n平等原则n能岗匹配原则 n全面原则n择优原则 第一节 招聘的意义和程序n n三、影响招聘的因素三、影响招聘的因素n1、组织的外部因素n国家的政策及法规 n劳动力市场 n劳动力市场的地理位置 第一节 招聘的意义和程序n2、组织内部的因素 n企业形象及号召力n组织的福利待遇 n招聘的成本和时间 第一节 招聘的意义和程序n n四、招聘程序四、招聘程序n1确定招聘需求n2制定招聘简章n3选择招聘渠道n4填写登记表n5初步筛选n6选拔n7录用第一节 招聘的意义和程序n n五、招聘团队五、招聘团队 1招聘人员的基本素质 （1

4、）良好的个人品质与修 养 （2）具备多方面的能力 （3）有专业知识、文化素 质高 2、招聘团队组建的原则 （1）智能合理组合 （2）个性的合理组合 （3）年龄的合理组合 （4）性别互补3、招聘人员的误区 （1）首因效应 （2）晕轮效应 （3）投射效应 （4）归因效应 （5）类比效应 （6）反差效应 （7）定势效应 （8）关系效应 （9）诱导效应 （10）中央趋势效应 （11）招聘压力带来的偏见第二节 员工招聘渠道一、内部招聘一、内部招聘 内部招聘的形式内部招聘的形式n n员工推荐员工推荐 n n内部储备人才库内部储备人才库增加了内部员工的信任感 可以提高所有员工对组织的忠诚度 为企业节约了大量

5、的费用，如广告、 招聘人员与应聘人员的差旅费、被录用 人员的生活安置费、培训费等 提高了招聘的质量和正确性 容易产生“波动”效应 新主管不容易建立领导声望 有时从内部提升，在培训上并不节约 内部招聘的最大问题是近亲繁殖 内部招聘的优缺点优点缺点第二节 员工招聘渠道第二节 员工招聘渠道二、外部招聘二、外部招聘 外部招聘的形式外部招聘的形式 n广告 n校园招聘 n熟人推荐 n中介机构 n人才库 n网络招聘 有利于平息和缓和内部竞争者之间的 紧张关系 在内部员工还不能担负重任时，可以 减少组织职位缺乏所造成的损失 “外来优势”的存在 外聘人员可能对企业内部情况不太了 解 对企业原有企业文化不适应 企

6、业对应聘者的情况缺乏深入的了解外部招聘的优缺点 优点缺点第二节 员工招聘渠道第二节 员工招聘渠道三、招聘渠道的选择三、招聘渠道的选择 l由于内外招聘各有优缺点，所以大多数企业都实行内外招聘并 举的方针。l如果一个企业的外部环境和竞争情况变化非常迅速，而它的规 模又比较小，则它既需要开发利用内部人力资源，又更要侧重 外部人力资源。 l对于那些外部环境变化缓慢、规模较大的企业来说，从内部进 行提拔则更为有利l从核心员工的种类来看，内部招聘的重点是管理人才，而外部 招聘的重点则是技术人才 n一、 面试的准备 n1、选择面试考官 n2、确定面试人选 n3、设计面试评价量化表和面试问话提纲 n4、安排面

7、试场所第三节 招聘的重点环节面试n二、面试过程 n1、预备阶段 n2、引入 n3、正题 n4、转换阶段 n5、面试结束第三节 招聘的重点环节面试n三、面试方法 n n面试面试 n 又叫面试测评,或者叫专家面试,是要求被 试者用口头语言来回答主试者提问,以便了解被 试者心理素质和潜在能力的测评方法.第三节 招聘的重点环节面试第三节 招聘的重点环节面试事先准备好一份问题清单，这些问题概括了所有要了解的情 况，面试过程中按清单的问题程序发问，然后按标准格式记 下应聘者的回答。优点是按统一格式进行问话，统一标准加 以评价，可减少主观性，可确保涵盖所有需要了解的重要方 面，缺点是机动性差。结构化面试非结

8、构化面 试非结构化面试事先不安排所问的问题，面试考官可根据不同 应聘者提出不同的问题，让应试者自由发表议论。 1、根据面试的结构划分，面试可分为结构化面试和非结构化面试第三节 招聘的重点环节面试一对一面试即单独面试，由一个主考官面试一个应聘者。一对一面试 集体面试 集体面试由多个考官对多个应聘者同时进行面试，在集体面 试中，若干位应聘者在考官面前会相互影响，有助于考官了 解应聘者处理人际关系的能力。小组面试 小组面试是几个考官(其中一人为主考官)同时对一个应聘者 进行面试。小组面试时几个考官同时对应聘者进行考察评价 会更准确，但是，这种面试会给应聘者额外的压力，会阻碍 一些信息的获得 2、根据

9、面试的控制方式划分，面试可分为一对一面试、小组面试和集体面试四、面试过程注意事项 uu1 1、紧紧围绕面试的目的，制造和谐的气氛，这样了解的信息比较准确、紧紧围绕面试的目的，制造和谐的气氛，这样了解的信息比较准确 。 uu2 2、问的问题要尽量与工作有直接的关系，不要问与工作无关的问题。、问的问题要尽量与工作有直接的关系，不要问与工作无关的问题。 uu3 3、对被试者要充分重视，避免过于自信。、对被试者要充分重视，避免过于自信。 uu4 4、避免刻板印象。、避免刻板印象。 uu5 5、注意非语言行为。、注意非语言行为。 uu6 6、防止不必要的误差。、防止不必要的误差。 uu7 7、注意第一印

10、象。、注意第一印象。 uu8 8、要防止、要防止” ”与我相似与我相似” ”的心理因素。的心理因素。” ” 第三节 招聘的重点环节面试n一、智力测试 n智力测试也称智商测试，是对一个人的知觉、 空间意识、语言能力、数字能力和记忆能力等方 面进行测试，测试的结果用智商表示。 第四节 选拔测试n二、人格测试 n人格是由多种人格气质组成，大致包括：体格与生理特质、气质、 能力、动机、兴趣、价值观与社会态度等。人格是稳定的、习惯化的 思维方式和行为风格，它贯穿于人的整个心理，是人的独特性的整体 写照 n利用成熟的人格测验方法对管理者或应聘人员的人格类型进行诊断 ，可为人员配置、调整和合理利用人力资源提

11、供建议。n16PF测验、投射法人格测验、明尼苏达多相人格测验 n(MMN)等是当今运用较为广泛的人格测试方法。 第四节 选拔测试n三、职业能力倾向测试 n职业能力倾向就是指一个人所具有的有利于其在某 一个职业方面成功的潜力素质的总和，就是为有效 地进行某类特定活动所必须具备的、潜在的特殊能 力素质，经过适当学习或训练后或被置于一定条件 下时，能完成某种职业活动的可能性或潜力第四节 选拔测试n四、职业兴趣测试 n职业兴趣测验是明确应聘者的主观倾向，从而能得 到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。职业兴 趣测验对管理人员的选拔和安置具有举足轻重的作用 。职业兴趣测验还可以在能力鉴定的基础上甄别可

12、能 取得最大效益和成功的活动(职业)第四节 选拔测试n五、职业价值观测试 n选择职业是人生的一大课题。价值观在职业选 择上的体现，就是”职业价值观”，也可称之为 择业观。它是人们对待职业的一种信念和态度 ，或是人们在职业生活中表现出来的一种价值 取向。 第四节 选拔测试n六、创造力测试 n创造力包括的基本能力主要是流畅力、变通力、 精通力、敏觉性和独创力。创造力的测试可以通 过单字联想测验、物件用途测验、寓言测验、模 型含义、远隔联想等。 第四节 选拔测试n七、情商测试 n情商(EQ)又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的 与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情 感、意志、耐受挫折等

13、方面的品质。它具体包括情绪的 自控性、人际关系的处理能力、挫折的承受力、自我的 了解程度以及对他人的理解与宽容。 第四节 选拔测试n八、情景模拟 n情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该 职务实际情况相似的测试方案，将应聘者安排在模拟的、 逼真的工作环境中，要求应聘者处理实际工作中可能出现 的常规性和突发性问题，以测试应聘者心理素质、业务能 力的一系列测试方法。 n n情景模拟的主要形式有以下几种: n1、公文处理 n2、角色扮演 n3、无领导小组讨论第四节 选拔测试n一、招聘评价的意义 n1、有利于组织节省开支 n2、录用员工数量的评价是对招聘工作有效性检验的一 个重要方面 n3、

14、录用员工质量的评估是员工的工作绩效、行为、实 际能力、工作潜力的评估，它是对招聘工作成果与方法的 有效性检验的另一个方面第五节 员工招聘评价n二、招聘评价的指标 n1、一般评价指标 n一般评价指标主要是针对补充岗位空缺和新员工的工作 情况进行评价的指标体系，具体包括：补充空缺的数量 或百分比、及时补充空缺的数量或百分比、平均每个新 员工的招聘成本、业绩优良的新员工数量或百分比、留 职一年以上新员工数量或百分比和对新工作满意的新员 工数量或百分比。第五节 员工招聘评价n二、招聘评价的指标 n2、基于招聘者的评价指标 n这类指标包括；面试的结果、被面试者对面试质量的评 价、职业前景介绍的数量和质量

15、等级、推荐候选人中被录 用的比例、推荐候选人中被录用而且业绩突出的员工比例 和平均每次面试的成本。第五节 员工招聘评价n二、招聘评价的指标 n3、基于招聘方法的评价指标 n这类指标包括：印发的申请数量、印发的合格申请数量 、平均每个申请的成本、从方法实施到接到申请的时间、 平均每个被录用的员工的招聘成本和招聘员工的质量(业 绩、出勤等)。 第五节 员工招聘评价二、招聘评价的指标n3、基于招聘方法的评价指标 n在实际的招聘评价过程中，经常进行以下两种评价： n招聘成本评价 n招聘成本评价是指对招聘中的费用进行调查核实，并与招聘预算 进行对比评价的过程。招聘成本评估是鉴定招聘效率的一个重要指 标，

16、招聘成本越低越好。 n（1）招聘预算 n（2）招聘核算 n（3）招聘成本评估 n招聘成本通常以招聘单价来评估： n 招聘单价总经费(元)录用人数(人) n（4）招聘收益成本比n二、招聘评价的指标 n3、基于招聘方法的评价指标 n录用人员评价 n录用人员评价是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程 n（1）录用人员数量评价 n录用比(录用人数/招聘人数)100 n招聘完成比(录用人数计划招聘人数)l00 n应聘比(应聘人数计划招聘人数)100 n如果应聘比例越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员素质可 能较高；如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或完成招 聘计划；如果录用比例越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能 录用者的素质越低。（2）录用人员质量评价第五节 员工招聘评价