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1、精益生产管理与精益工具运用高级咨询师：姜明忠中国企业所面临的成本压力1.中国企业面临着市场价格不断下降的压力。2.中国企业面临原材料价格不断上升的压力。3.中国企业面临着内部成本虚低实高的压力。4.中国企业面临运营效率低下与发展速度过快的矛盾的压力。n 中国的工人是世界上最勤劳、最刻苦以及 劳动时间最长的人，而人均劳动生产率还只有 美国的1/20，这不是人的本能的差异，而是我 们生产的方式方法出现了问题。实施精益生产 可以让我们在不增加任何投入的情况下，迅速 而大幅度地提高生产效率，精益生产是改变世 界的机器，同时也必将改变整个中国的制造业 。 第一节第一节 精益生产是改变世界的机器一、精益生
2、产的发展过程 1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造 业通过实施JIT模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长 达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞 誉为“精益生产”，并对人类的生产命产生了长 远影响。 l人力资源减至1/2；l产品开发周期减至1/21/3；l在制库存减至1/10；l工厂占用空间减至1/2；l成品库存减至1/4；l产品质量提高3倍。丰田丰田日产日产全世界全世界日本日本l二、精益生产带来的变l 日本汽车工业由少数巨企占据，为总产量的80%以上， 丰田与日产占50%以上。三、精益生产的概念准确地讲精益生产是一套生产管理技术，只
3、需要一半的人员、一半的生产场地、一半的生产 周期时间，一半的产品开发时间和少得多库存， 就能生产品质高，品种多，成本更低的产品。1、精益生产的出发点： 不断消除浪费，进行永无休止的优化改进。2、 理想的生产方式（1）它设置了一个最高标准，一种极限，就是“零库存”。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。（2）它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存暴露问题降低库存，这是一个无限循环的过程。3、精益生产的基本思想：只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。获取利润降低成本彻底排除浪费适时适量弹性作业人数Just In Time生产批量极小化缩
4、短时间 更换时间生产均衡化质量保证自动化设备配置多面手少人化生产同步化后工序 领取看板管理标准作业最终目标基本目标基本子目标基本手段JIT的构造体系四、目标及其体系现代生产组织系统全员现场6S活动 观念新 全员改善活动TQM精 益 质 量 保 证柔 性 生 产 系 统现 代 IE运 用生 产 与 物 流 规 划TPM全 面 设 备 维 护产 品 开 发 设 计 系 统均 衡 化 同 步 化精益工厂挑战七零极限目标变变 换换 机机 种种五、精益生产方式推进顺序五、精益生产方式推进顺序1.1. 意意 识识 改改 2.2. 现现场场 改改 善善 的的 基基 础础 6 6 S S4.4. 平平 准准
5、化化5.5. 标标 准准 作作 业业及及 时时生生 产产品品 质质 保保 证证自自 动动 化化保保 全全 安安 全全少少 人人 化化目目 视视 管管 理理多多 工工 程程 操操 作作3.3. 流流 动动 生生 产产看看 板板Edited by 第二节、识别管理中的浪费一、浪费的概念n什么是浪费？n浪费的表现形式有哪些？注意 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）浪费：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。包括两 层含义：l工作: 创造附加价值的活动；l干活；不创造附加价值但现在需要；l浪费
6、: 不创造附加价值也不需要。需要改善除去企业到处存在浪费，企业到处存在浪费， 分析浪费、消除浪费！分析浪费、消除浪费！经济动作经济动作经济动作范围经济动作范围下限位置 上限位置下限位置下限位置上限位置上限位置适合作业区域适合作业区域最适合作业区域最适合作业区域n设备备件做库存的理由：n1、 n2、n3、n4、n5、n6、减少库存发现问题二、消除浪费的四个步骤l第一步:l了解什么是浪费l第二步: l认识工序中哪里存 在浪费l第三步: l使用合适的工具来 消除已识别的特定浪 费第四步:实施持 续改进措施,重 复实施上述步骤我们必须时刻牢记: “我们看不到的浪 费是最大的浪费。”1、培养良好的企业文
7、化以降低成本第三节、应用十八个精益工具进行生产运营优化管理精益生产推进组织机构的建立和完善，培训工作的开展、活动的广泛宣传、现场的标语口号 ，培养良好的企业文化，全方位的开展降低成本 的活动。领导带头是关键 推行精益生产，企业要有决心、有时间、有投入。学习和 推行精益生产是在提升企业整体的管理水平，不仅仅是改变面 貌，更重要的是在改变企业全体成员的价值观、思想和行为， 是向现有的管理理念进行挑战，是对管理现状的变和改善， 是一项系统的管理工程。所以，企业一把手的决心是非常重要 的，必须要有来自领导层的强大的推动力来保障变和改善的 实现。公司一把手要亲自挂帅，对推行现场管理改善的总体方案 进行把
8、关，要在推行过程经常听取汇报，把握方向。以此来给 中层以压力，给基层以动力。精益生产领导小组组长职责1.为企业管理改善做“担保”。2.依企业目标选定改善项目。 3.和推进小组一起制定改善项目计划。 4.为推进小组提供市场信息。5.为改进小组提供专家资源（在内外部选人） 。 6.排除改善推进的“障碍”。7.监控项目进展。8.建立改善管理体系。精益生产推进小组组长能力特征1.具有强烈的、出自公心的改善意识。2.熟悉生产及企业管理流程。3.擅长分析。4.善于培训及引导。5.长于沟通。6.未来企业领导候选人。 7.具备领导部门进行变的经历。8.良好的团队技巧。9.具有跨部门工作经历。组织完善是基础要建
9、立一支推行精益生产的骨干队伍，保证推行的有效 实现。推行骨干包括各职能部的部长和科长、车间主任、班 组长、工艺员、现场管理人员和库房主管等。首先要通过培训，让骨干队伍具备精益生产的思想和理念，再通过不断的现场改善实践来提升其做事的能力。在车间要成立以车间主任为首的车间精益生产改善小组 ，在车间选拔业务能力强，改善干劲足的生产骨干充实其中 。以点带面，逐步展开在推行现场管理改善时，应当在各车间先确定一个容易 开展改善的班组，先在这个班组进行试点，总结成功经验， 最终达到全面开花的效果。展开步骤应当是：由浅入深、循序渐进、量力而行。体系建设是保证要及时建立评价体系和激励机制，及时交流经验，对改善的
10、成果给予鼓励，将改善成果纳入体系进行管理，并进行 标准化和程序化，以保证改善的持续进行。中国企业与世界优秀企业的差距首先是文化的差距1、企业的成功在于坚持，坚持养成习惯，习惯造就成功，而中国人喜欢破坏规矩，总是推倒重来，在低层次进行反复重复，浪费了时间和资源。2、文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企业做成本行业内支柱型企业，把经营看成是产业报国，而中国企业的经营者们只 想着自身利益或家族利益，没有长远打算。3、文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守制度，因为他们认为自己是企业一分子，没有特权，而中国人始终存在“刑不上 大夫”的特权观念，结果是“上梁不正下梁歪”。4、文化让世界优秀企业的经营者
11、们的眼界开阔，知道合作才能双赢，而中国企业的领导者们始终怀揣“有枪便是草头王”，“ 天上地下唯我独尊”的想法。2、抓好现场规划，提高管理水平，降低管理成本现场管理不仅仅反映企业现场的管理水平，而且还体现场管理不仅仅反映企业现场的管理水平，而且还体 现该企业的工厂规划和生产准备的管理水平。所以，从某现该企业的工厂规划和生产准备的管理水平。所以，从某 种意义上讲，现场管理是规划出来的，是准备出来的。种意义上讲，现场管理是规划出来的，是准备出来的。 工厂规划包括生产纲领的规划、工艺布局的规划、物工厂规划包括生产纲领的规划、工艺布局的规划、物 流规划和质量规划等，这些规划水平的高低将决定一个企流规划和
12、质量规划等，这些规划水平的高低将决定一个企 业投产后的现场管理水平及成本。业投产后的现场管理水平及成本。 3、推行“6S”，减少现场管理难度，提高现场管理效率n推行“6S”管理，不仅可以节约现场空间，营造整洁的工作环境，创 造良好的工作场所，更可以消除过多的在制品，减少找寻物品所浪费 的时间，防止误送、误用，保证生产秩序的正常进行。 n“6S” 活动是企业建立稳固的管理基础和健全的管理体系的前提。 我们在企业里推行现场管理改善时，首先从推行“6S”活动做起。通 过健全管理制度、制定管理标准、完善日常点检，建立责任区和进行 现场考核，提高员工参与企业管理的意识。n现场“6S” 管理文件包括现场改
13、善管理办法、 现场管理办法 、 员工日常行为执行准则和现场管理评价细则等，其中 包括ISO14000所要求的及时应急处理突发事故的流程和管理办法。6S6S活动活动对现场对现场 环境的环境的 定置进定置进 行全局行全局 的统筹的统筹 考虑考虑通过切通过切 实可行实可行 的改善的改善 措施措施管管 理理 标标 准准 化化现场现场 环境环境 清理清理l l夜班和白班一样；夜班和白班一样；l l生产忙与不忙一样；生产忙与不忙一样；l l无人检查与有人检查一样；无人检查与有人检查一样；l l没人参观与有人参观一样没人参观与有人参观一样 。四个一样四个一样4、建立目视管理，打开现场管理黑箱，提高管理效率1
14、、人体五官所吸取的信息中，视觉占63%，听觉占30%，其它占7%。这就是现场要实行“目视管理”的目的。2、目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，以提高管理效率，实施过程控制为目的的一种管理方式。对于现场改善、过程控制、规范管理、调动员工积极性和安全生产具有重要的作用。3、目视管理不是形式主义，不是简单意义上的班组园地，是以现场的生产要素为对象，贯穿于生产系统的输入、转换、输出和反馈环节的整个过程。目视管理是通过各种生产管理板目视和安东系统来控制现场异常，保证生产的有序进行。4、目视管理要坚持六项方针：统一、简约、鲜明、实用、严格、节俭。5、推行全员改善，提高自
15、主管理水平，实现持续改善丰田公司认为人是企业中创造价值的财富，强调管理要以人为本。精益思想中处处都体现着“以人为本”的思想，把员工培养成“多能工”，给每个员工创造机会均等的工作环境；把员工看作是公司的成员而不是雇员，努力把每个员工变成公司的主人，使其有归属感。改善前改善后6S计 划 保 全设备前期管理个 别 改 善教 育 训 练品 质 保 全间接部门效率化安 全 与 卫 生自 主 保 全6 6、推行、推行TPMTPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期，提高设备可动率，延长设备寿命周期核心是全员参与，预防为主.零故障、零灾害、零不良、零损失企业经营效率化设备存在的时间工人可以用来操作机器的时间设
16、备可被工人操作的时间节假日维修损坏分析产能的损失设备设备 真正被利用的时间时间无任务务设备设备 真正生产时间产时间准备时间备时间合格产产品生产总时间产总时间废废品生产产合格产产品需要的最少时时 间间低速制造成本损损失产产 能隐隐藏产产 能生产活动中的生产活动中的1616大损失大损失n与设备有关的8大损失- 计划性的停机和试车/故障/更换品种/设定和调节/启 动和停机/小停机和空转/速度损失/质量缺陷返工(安装调 整、空转短暂停机、试生产)n与人有关的5大损失- 生产线布局损失/后勤和运输/管理损失/测量和调节损 失/操作运动损失n其它方面的3大损失- 工夹具损失/能源损失/原材料损失设备故障为“零”的五项措施1.基本条件的完善（环境清洁、润滑充分、紧固到位）。2.依据标准作业进行操作。3.及时修复设备劣化。4.改进设备的设计缺陷。5.加强多技能培训
