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1、供应链及工厂采购流程实务采购中心什么是供应链 供应链是物质流和信息流物质流信息流供应链结构模型与特征 供应/供应商 制造 装配 分销 零售 需求/用户 （需求 设计） 信息源供 应 源需 求 源供应商的供应商供应商核心企业用户的用户 用户需求拉动销售点信息物流或服务流资金流1。复杂性 2。动态性 3。面向用户需求 4。交叉性典型企业供应链中的突出问题（瓶颈）总体上讲，传统的企业管理与运作模式已经不能很好的适应企 业物流管理的要求，主要存在以下几个方面的问题： 企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。 存在着部门主义障碍。 信息系统落后。 库存管理系统满足不了供应链管理的要求。 没有建立有
2、效的市场响应，用户服务，供应链管理方面的评价标 准与激励机制。 系统协调性差。 没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。 与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效 益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基 础。 以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管 理模式很快转到合理化的物流管理模式上来。采购是供应链管理中的一个环节 采购动力 供应商管理（生产计划，生产与包装，运 输，效验物料） 原材料库存管理（库位安排，材料堆放， 数据处理） 与生产物流的衔接（以上状态对生产，销 售物流的影响）采购环节物流采购管理 传统的采购模式及特点传统采购过程是典型
3、的非信息对称博弈过程。验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作 ，质量控制的难度大。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争 多于合作。响应用户需求能力迟钝。传统的采购业务原理 流程图供应商制造部门采购部门供应投标收款向库存提货通知财务验收接收货物准备采购单选择供应商提交生产向库存提货采购计划请求与谈判订货签复发出订货信息通知制造部门付款交货库存和制造部门确定订单细节 和制造部门协商订单驱动的（准时化）采购业务原理 供应链管理环境下的采购及特别销售定单收款准备货物通知财务协调采购制造工程接收货物制造订单采购订单请求订货信息反馈采购计划通知采购部门付款销售计划制造计划制造信息反馈供应商制造部
4、门采购部门请求准时化采购与传统采购的区别 发展趋势项目准时化采购传统采购 采购批量小批量，送货频率高大批量，送货频率低 供应商选择长期合作，少源供应短期合作，多源供应 供应商评价质量，交货期，价格质量，价格，交货期 检查工作逐渐减少，最后消除收货，点货，质量验收 协商内容 长期合作，质量与价格合理获得最低价格 运输准时送货，买方负责安排较低的价格，卖方负责安排文案工作文案工作少文案工作多，交货期和质量变更的采购单多产品说明供应商寻求创新，产品性能买方关心设计，供应商没有创新包装小，标准化容器包装普通包装，没有特意说明信息交流快速，可靠一般要求实现准时化采购要解决的问题与供应商的关系从买卖关系转
5、变为合作关系 选择好的供应商 制定对供应商的激励机制 需要供应链的所有企业共同努力 供应商管理策略技术革新历史价格及预测竞争要求估计的需求量原材料利用率供应商能力与战略制造成本可替代的生产方法采购信息处理系统 规则及控制供应商扩张计划质量要求供应商定价方法竞争环境运输货物，搬运 及分销中的创新有 效 的 采 购 决 策实施准时化采购的重要措施 VMI（供应商管理库存）和JITD（及时配送） VMI系统的基本思想：供应商在用户的允许下设立 库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权 。 遵循以下原则：合格精神/合格性原则使双方成本最小/互惠，双赢原则框架协议/目标一致性原则 持续改进原则 在V
6、MI的动作状况下，相对容易实现准时配送JITD JITD实现可以降低缺货率和库存水平信息孤岛与鞭子效应 以订购行为为例说明增值链上的动态效果定单量增加50%（300个铁桶） 生产批量大小为250个铁桶， 对批量四舍五入取整数500个铁桶批发商 200个铁桶增加安全库存定 单量增加33%以150个铁桶代替通常的100个铁桶分销商生产商零售商信息孤岛与鞭子效应 推迟信息流将扩大需求 供应链上的每个企业由于各种原因都会有信息迟延的情况定 单时间相应生产能力变化相应的需求变化平均的需求最小生产能力变化事实上的需求变化战略性采购管理 “在一个公司里，采购和销售是仅有的两个 能够产生收入的部门，其他任何部
7、门发生 的都是管理费用。”杰克韦尔奇先进采购系统与模式后一段：干 分散操作过程前一段：管 集中决策过程策略选择供应部和使用部门分散操作采购部运控评价供应商沟通机制，关系改善供应部参与决策成本分析，综合能力评价采购与供应分开的优点无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制（组织上的保障） 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 分供方优化的工作无法系统地开展 容易陷入日常的业务 采购与技术开发的协调容易出现脱节与生产部门更紧密协作 更有效地保证产品的配套 可以把主要的精力放在保证生产和提高物 流效率上 对定货过程的控制 改善物流的计划现在：战略采购和供应在一起（
8、传统的采购组织）把主要的精力放在优化供应商的工作上： 优选供应商（ABC评级） 制定差异化的采购模式（不同产品类型 ） 降低供应商的数量 发展/整合供应商 与技术开发更好的协调和合作 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到 加强 可以有更多的时间和精力对供应市场进行 分析和研究，从而提高整体采购的能力。供应战略采购成本模型/采购金额与利润利润费用人工成本固定成本/原材料成本销售额产量目前情况采购额降低5%获取同等利润销售 采购额 人工成本 固定成本1000 500 50% 300 30% 100 10%1000 475 300 1001125 562.5 337.5 100利润10012512
9、5采购发展的几个阶段我们的位置和目标文案工作 其他确认工作 强调：便利（传声筒 ） 关系：个人 报告：较低层 数据：无法获得交易中心 对需求的反映 不考虑选择重要采购 源 强调：采购价格 关系：交易或对抗性 报告：低层 数据：用于加速处理 过程 计算机处理书面工作协调采购系统 开发供应商 长期合同 专注于规格设计 设计经常性规格 积极选择采购源 接近无缺陷的物料 强调：成本，质量 ，及时 关系：交易与合作 报告：管理高层 数据：有利于采购 和定价 履行社会责任 电子商务供应管理核心竞争 力 战略采购 开发和实现商品战 略 设计供应中心 开发管理联盟和网 络 基于时间的竞争 无缺陷的物料与服 务
10、 影响供应商技术 整合供应战略 控制风险 强调：总成本 关系：交易，合作 和联盟 报告：成员和执行 团体 数据：有利于战略 规划 熟悉主要供应行业 电子商务 原始级机械性前瞻性世界级采购成本理念 成本单价质量交期帐期 名言：一流的企业帮助供应商提高利润降低成本。二流的企业降低成本降低成本。 三流的企业依靠降低供应商利润降低成本 误区： 采购就是杀价，越低越好！案例单价 交期甲 310天乙 1011天合格 不合格甲 0 10乙 5 5丙 7 3多至半数的成本与单位无关 例：低质量的成本额外的检查担保 逃脱报废返工设计变更长周期额外的安装过程加急成本销量下降延期交付索赔顾客忠诚度损失存货过多不可见
11、部分 5-8 % 的销量可见部分销售额的2-3 %修理重复服务公告牌重复设计通知非合同保修供应商质量信誉损失潜在?战略采购仔细评估供应市场的各种作用力：五种力量市场新进入者客户替代产品提供者供应商供应商 场竞争 态势产品细分杠杆产品 产品特征：复杂，对技术和工程有很强 的要求，高度客户化 供应特征：规模大，投资高，投资风险 大，对买方的依赖性大 市场特征：高需求，高增长，高度竞争战略产品 产品特征：复杂，但基于稳定的技术 供应特征：供应集中在少数，大型，稳 定的供应商，对采购高有较高的讨价还 价能力，更换难度较大 市场特征：需求稳定，市场发展稳定一般产品 产品特征：高度标准化，技术成熟简单 供应特征：很多供应商有能力供应 市场特征：稳定的市场需求，市场竞争 十分激烈瓶颈产品 产品特征：高度复杂，以开发新技术为 本 供应特征：高资本投入，设计和生产有 权威性，专利技术要求极高 市场特征：需求不稳定，供应周期长， 可供资源少产品单价采 购 数 量 产品战略流程规范及相互关系对内流程对外流程
