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1、业务骨干到管理精英角色认知中高层管理技能训练营课程中高层管理技能训练营课程主讲：陈虎合易咨询成年人学习方式2*Heyee HRM Ltd.孔子曰：学而时习之，不亦说乎？有朋自远方来，不亦 乐乎？人不知，而不愠，不亦君子乎？”合易咨询培训目标目标目标：了解自己所面临的挑战：了解自己所面临的挑战目标目标：管理的再认知管理的再认知目标目标：把握自己的角色定位把握自己的角色定位目标目标：探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法 Heyee HRM Ltd.合易咨询20 20世纪初美国世纪初美国100100家最大的公司中，今天只有家最大的公司中，今天只有1616家尚为人知家尚为人知! !2006 2006年
2、年, ,中国中国44,367 44,367 家公司破产，实际上还有更多公司濒临倒闭。家公司破产，实际上还有更多公司濒临倒闭。销声匿迹的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力销声匿迹的著名企业：巨人集团、旭日升冰茶、活力2828、爱多、牡丹电、爱多、牡丹电视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏视、菊花电器、三株、亚细亚、秦池、孔府宴、太阳神、健立宝、乐百氏企业生存面临的挑战Heyee HRM Ltd.管理出问题合易咨询新经济时代的挑战Heyee HRM Ltd.美国全球网络人才合易咨询新经济时代对管理者的影响Heyee HRM Ltd.打字员消失老中医电脑开药养元人学习“
3、不唯书”、“不唯上”，而是“处处 留心皆学问”。向工作中的得失学习，向身边 的同事学习，向合作伙伴学习，向竞争对友 学习，向业内优秀企业学习。君子，不重则不威； 学则不固。主忠信。 无友不如己者；过则 勿惮改之合易咨询管理者个人面临的挑战一：变革处在变革时代的人也许更倒霉，也许更幸运。我们的困惑：Heyee HRM Ltd.变合易咨询管理者个人面临的挑战二：角色管理者在组织中的角色是什么?我们的困惑：Heyee HRM Ltd.定位合易咨询角色转变困难的原因Heyee HRM Ltd.合易咨询角色转换管理能力与业务能力业务员型精英型官僚型堕落型管理能力业 务 能 力Heyee HRM Ltd.
4、合易咨询类类型典型特征积积极特性能容忍的弱点实实干者保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣协调协调 者沉着；自信；有抑制力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，甚为客观在智能及创造力方面并非超常推进进者思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，易急燥。创创新者有个性；思想深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪信息者性格外倾；热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力，不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移监监督者清醒；理智
5、；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力凝聚者擅长人际交往；温和；敏感有适应周围环境及人的力；能促进团队的合作在危急时刻优柔寡断完善者勤奋有序；认真；有紧迫感持之以恒；理想主义追求完美常拘泥于细节，不洒脱团队中的八个角色合易咨询重要提示一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主角色，一个辅助角色要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角色开始合易咨询看2个团队协调团队1合易咨询看2个团队监督团队2合易咨询发挥正确的团队角色作用15*Heyee HRM Ltd.合易咨询管理者个人面临的挑战三：心态既不像公司的普通职员，起点很低，不敢有太多的胡思乱想；又不像高层已算“成功人士”，有
6、了一方天地；处于不上不下、欲上未上的位置 。我们的困惑：Heyee HRM Ltd.调整合易咨询管理者个人面临的挑战四：压力我们的困惑：Heyee HRM Ltd.主动落差、变化产生压力合易咨询管理者个人面临的挑战五：不理解 Heyee HRM Ltd.我们的困惑：多角色造成沟通合易咨询管理者个人面临的挑战六：职业发展Heyee HRM Ltd.我们的困惑：自省子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？ 与朋友交而不信乎？传不习乎？”合易咨询管理者个人面临的挑战七：管理 所有的球星都是称职的教练吗？一个技术娴熟的人就一定能够带好一个团队吗？回答：我们的管理能力是从哪里来的？Heyee HRM Lt
7、d.合易咨询培训目标目标目标：了解自己所面临的挑战了解自己所面临的挑战目标目标：管理的再认知：管理的再认知目标目标：把握自己的角色定位把握自己的角色定位目标目标：探寻走向成功的方法探寻走向成功的方法 Heyee HRM Ltd.合易咨询西点军校入学考试题目 “假如近日要在军校的广场上集会，需要在明天上午在广场的中央树立起一跟旗杆。现在给大家的资源是，5名士兵，铁铸旗杆，旗帜，绳子、滑轮，锤子、镐头、铁锹等工具。请问：如何做才能保证完成任务？”22*Heyee HRM Ltd.合易咨询参考(一)受领任务(下达预备命令)(二)任务分析、作战概念宣达及图上侦察(三)参谋作业指导(四)现地侦察(五)指
8、挥官状况判断(六)决心及作战构想(七)下达命令23*Heyee HRM Ltd.合易咨询管理的认知一24*Heyee HRM Ltd.合易咨询管理的认知二管理以文化为基础。管理不能脱离价值观念而存在。管理越能够运用社会传统、价值观念和信念，越能取得成就。发展中国家不是在发展上落后，而是在管理上落后管理是绩效而非知识在多元化社会中，管理更为重要25*Heyee HRM Ltd.美国、日本中国小孩 TCL跨国收购：加班，裁人 中国人勤劳聪明 外企的素质 中餐、西餐惠普参展打扫卫生合易咨询*http:/26只有偏执狂 才能真正成 就大事心智决定视野命运决定未来视野决定格局格局决定命运管理认知三IBM
9、餐厅座上可写字天分，建设性行为合易咨询部门价值体现你的价值销售部销售部财务部资产管理部人力资源部质量技术部工程服务部 总裁办公室一分厂华南分公司董事办公室二分厂行政部市场部部门是组织的细胞 Heyee HRM Ltd.脱离组织我们什么都不是合易咨询中层管理的难点特点一：多维度管理的难点l 一会儿是上司，一会儿是下属。l 这件事是上司，那件工作中又是下属。l 在同一场合中，既是上司又是下属。l 在上司同事下属供应商等多种角色之间快速切换。 Heyee HRM Ltd.社会政府、单位领导、家里老婆 东星航空“掌门”兰世立 2006年24亿湖北首富合易咨询中层管理的难点特点二：感情管理和制度管理的难
10、点l 关系导向还是管理导向？l 关系重要还是制度重要？Heyee HRM Ltd.父亲、母亲教育孩子不同X人？Y人？制度的一致性、导向性 德国尊重妇女：马桶、过马路 宾馆憨严文化合易咨询中层管理的难点特点三：业务与管理的难点l到底是抓业务还是抓管理？l业务重要还是管理重要？Heyee HRM Ltd.合易咨询*http:/31要有效管理必须养成以下习惯习惯时间管理注意成果，而不 是工作本身工作建立在优势上 ，善于利用自己的 优势，上级、同事 、下级的长处精力集中于少 数主要领域善于做出有 效决策合易咨询一、时间资源的独特性你有没有停下来想过，你一生中有多少时间？ 假定你22岁从大学毕业，平均年
11、龄70岁，你有48年的时间-17520天420480小时工作 16年 睡觉 15年 看电视 57年 其他休闲 24年 吃东西 3年 坐车 2年合易咨询*http:/33统一安排可以自由支配的时间 组织规模越大，管理者实际可掌握的时间越少。 高级主管能真正自由运用的时间只有1/4。 时间分割，等于没有时间 整理时间：以90分钟为一单元。 给重要的活动定下必须完成的期限。合易咨询*http:/34案 例 有一位极有效的主管，身边经常带着两张这样的完成期限 表。一张是有关紧急事件的，一张是做起来自己并无兴趣 但却非做不可的。每次在发现完成时间比预定期限落后时 ，他就警觉到可支配时间已有溜走的迹象了。
12、合易咨询*http:/35二、我能贡献什么 重视贡献是有效管理的关键直接成果树立新的价 值观及对这 些价值观的 重新确认培养开发明 天需要的人 才成效三方面合易咨询*http:/36案例贡献美国某一商业银行设有“代理部”，其工作非常单调，却是个盈利部门。专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的 全部股东名册，要定期填送通知及发放股息，还要做其他各项类似的索然无 味的工作。这些工作都需要高度的效率，而且数字绝不能有误。不过，这种 工作却不需要用太多的想像力。代理部一向这样进行他们的工作，直到有一天，一位新经理上任了。这位新 经理提出这样的问题：“我们代理部究竟能做出
13、什么贡献？”他终于发现，代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，这些人常握有各公司的存款、贷 款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然，以代理部本身来说，其本职工 作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力：该部门可以成 为银行其他部门的“推销员”。从此以后，本来只是一个文件处理性质的部门，一下子变成了该银行最成功的推销部门了。养元：全员营销论员营销论合易咨询*http:/37合易咨询*http:/38案例服务意识、贡献意识 如果一位成本会计人员能问这样的问题，就会发现对他来 说一目了然的数据，对需要这些数字的经理人来说却是完 全陌生的东西。他也会发现，有些数字在他看来很重要， 然而经
14、营部门却用不上。他还可能发现，有不少资料是别 人每天都需要的，但是他的报表中却没有。合易咨询*http:/39三、如何发挥人的长处有效管理者不问：他能与我 合得来吗？问：他贡献了什么？发挥长处不问：他不能做什么？问：他能做什么？因事设岗找人：否则，我们只会注意谁好谁坏。忽略了什么好什么坏。合易咨询*http:/40用人四个原则1、不要将岗位设计成只有上帝才能胜任（任职资格不要太多、太高）检验：一个职位，如果先后23人担任都失败，说明这个职位设计有问题，要重新设计职位。例如跨国公司国际业务副总裁，开始一人可以，后来要设成3个：负责发达国家的、负责发展中国家的，负责不发达国家的。驻外大使，美国国防
15、部长。难！管理者首要任务：将下属岗位设计合理。合易咨询*http:/41用人四个原则2、职位要求要严，涵盖要广 对管理者，本身的知识技能重要，组织的价值观、目标也很重要。合易咨询*http:/42用人四个原则3、用人时，先考虑人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么？ 年年考评，真正做人事决策时，谁也不会为此翻阅档案， 人人将考评视为无用的废纸。 不愿意面谈：象医生对病人的评估。医生重视病人的毛病 ，而不是优点，健康的人不会来找他的。 考评制度，目的就是为了发现人错误和弱点 日本企业由于是终身制，上级可以闭上眼睛，不看员工的 缺点，不能开除人。年功制、终身雇佣制合易咨询*http:/43用人四个原则考评制的
