品质意识与提升观念

《品质意识与提升观念》由会员分享，可在线阅读，更多相关《品质意识与提升观念（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、n 1、不得迟到早退，服从现场安排n 2、上课认真听讲，请勿大声喧哗n 3、手机调成静音，以免影响他人培 训 公 约培训期间欢迎： -提问题和积极回答问 题品质意识培训品质意识培训A栋1楼会议室培训内容：1、何谓品质2、品质的重要性3、品质意识理念4、提高品质意识质量教育是质量管理重要的一项基础工作。通过 质量教育不断增强职工的质量意识，并使之掌握 和运用质量管理的方法和技术；使职工牢固地树 立质量第一的观念，明确提高质量对于整个国家 、企业的重要作用，认识到自己在提高质量中的 责任，自觉地提高管理水平和技术水平以及不断 地提高自身的工作质量,最终达到全员参与，全 面品管之目的1、何谓品质？为

2、什么QC天 天找我麻烦？质量是什么？质量关我 什么事？ 质量怎么 来的？为什么呢？我们到底应该 怎么做？不是你没准，而是碰到一颗臭弹！2、你终于尝试了一次跳伞，但是再也没有机会尝试其它任何东西- 因为降落伞打不开！3、省吃简用攒钱买了辆私家车，可你却把它直接开到了河里-因为转向失灵了！4、如果我告诉你，公共汽车随时都有爆胎起火的可能- 你还敢去坐吗？1、战场上遭遇敌人，你首先举起枪，而倒下的却是你“楼脆脆事件”原料奶以次充好、弄虚作假 （企业忽视质量、盲目抢购 ）生产过程中添加三聚氰胺 （利欲熏心、故意隐瞒真相）食品安全监督管理存在漏洞 （免检产品 脱离监管撑起保护伞 ）社会监督软弱无力 （知

3、情不举、听之任之）政府处置不力、报告不及时 （未做深入调查，轻信企业汇报 ）丰田召回事件 油门踏板存在问题导致刹车失灵 企业近年过快扩张 过度削减成本和危机应对不力 质量，成本，交期，服务，安全性能优越，美观，使用方便，服务周到，售后服务好，用起来放心请大家回答几个问题： 1.我们进行消费（购物，医疗，旅游，教育等）的时候首先考虑的是什么？ 2.谈谈选择产品或服务的标准有那些，即产品好 坏的标准？3.就你的认识，谈谈什么是质量？“质量的定义就是符合要求，而不是好”,“好、优秀、独特”等术语都主观的和含糊的克劳士比（符合性 ）“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品”，“质量无须惊人

4、之举。”戴明（适用性 ）“产品在使用时能够成功满足用户需要的程度” 朱兰 （适用性 ） “质量管理就是要最经济、最有效地开发、设计、生产、销售用户最满意的产品和服务。” 石川馨教授（适用性，满意性）标准定义:质量一组固有特性满足要求的程度 要求：包含隐含的和需要规定的，许多情况下要求是 会随时间改变的。质量首先有两种含义 第一，产品的质量，即合格与否。 第二，生产产品过程的质量，即生产过程是不是合理 ，是不是与 企业设定的管理基准进行实施 。广义的质量包括工作质量服务质量信息质量制 程质量部门质量人的质量（包括工人工程师 管理者）制度质量公司质量目标质量等。“一组固有特性满足要求的程度”ISO

5、900120世纪40年代 ，符合性质量 概念以符合现 行标准的程度 作为衡量依据 ，“符合标准 ”就是合格的 产质量，符合 的程度反映了 产质量的水平质量定义改变 随着经济的发展和社会的进步，质量定义概念也在不断的 演变着： 符合性质量 适用性质量 20世纪60年代，适用性质量 概念以适合顾客需要的程度作 为衡量的依据，从使用的角度 定义产品质量，认为质量就是 产品的“适用性”。朱兰博士 认为质量是“产品在使用时能 够成功满足用户需要的程度” 。从“符合性”到“适用性” ，反映了人们在对质量的认识 过程中，已经开始把顾客需求 放在首要位置满意性质量 卓越质量 20世纪80年代 ，质量管理进入到

6、 TQM阶段，将质 量定义为“一组固 有提醒满足要求的 程度”。它不仅包 括符合标准的要求 ，而且以顾客及其 他相关方满意谓衡 量依据，体现“以 顾客为关注焦点” 的原则20世纪90年代，摩托罗拉、通用 电气等世界顶级企业相继推行 6Sigma管理，逐步确定了全新的 卓越质量理念超越顾客的期望 ，使顾客感到惊喜，质量意味着没 有缺陷。根据卓越质量理念，质量的衡量 依据向主要有三项：一是体现顾客 价值，追求顾客满意和顾客忠诚； 二是降低资源成本，减少差错和缺 陷；三是为顾客提供卓越的，富有 魅力的质量，从而赢得顾客，在竞 争中获胜。 质量定义改变质量定义的误区1.合格品一定是高质量的产品2.质量

7、就是符合要求，越高越好3. 质量的好坏是以客户的满意度为衡量标准的，是要让客户评判的质量与顾客 质量就意味着满足顾客的要求，需要，和期望在市场学里有一个定律“如果一个顾客满意，他会把这种满意告诉其他6个人；如果一个顾客满意，他会把这种不满意告诉其他22个人。张瑞敏曾说过：“一个产品被淘汰，并不是被你的竞争对手淘汰的，而是被你的客户淘汰的“公司自己内部的客户 你的下一道工序正确的客户观念正确的客户观念1.“用户至上”、“用户第一”3.“只有用户满意，企业才能生存”4.“今天的质量就是明天的市场”2.“市场竞争是赢得用户的竞争”5.“用户是企业的衣食父母”6.“用户满意是企业永无止境的追求”7.“

8、以自己的永远不满意达到用户完全满意”8.“在用户完全满意之前，我们将永远不能100%满意”9.“谁要是让客户不满意，我们就让谁不满意”10.下一道工序就是用户! 将下一道工序当作是你的消费 者，每一个人都对自己的品质，对消费者负责。企业利润增加质量提高成本降低客户满意度增加交期准时质量质量、企业、企业的关系的关系狭义的质量：狭义的质量： 仅指产品的质量，涉及产品的设计开发、制造 、销售、服务等过程。一般我们在工厂里说的产品的质量仅涉及设计开发与制造， 衡量指标是我们通常的技术标准，检验标准及其他要求衡量产品好坏的指标一般包括：性能、寿命、可靠性、安全 性、经济性以及外观质量等。对机械和电子产品

9、，质量参数可能与性能、可靠性、安全性 和外观有关。而对于药剂来说质量参数取决于它们的物理性质、化学性质 、药效、毒性、味道、有效期等。好产品的一般指标： 1、功能齐全2、性能先进3、可靠性高4、具有良好的安全性5、环保性6、经济性7、维修性8、外观具有人见人爱的魅力9、售后服务好10、使用方便广义质量：广义质量：1、人的质量（人的素质，品德）2、生活质量（吃，穿，住，行） 3、环境质量（空气，水，土的质量）4、服务的质量5、工作的质量 6、产品的质量质量管理质量管理 以人为本以人为本质量管理，要以人为本，人是最关键的因素，只有不断提高人的质量，才能不断提高工作的质量、产质量量、服务的质量，这就

10、是以人为本的质量管理方法。同样环境质量，生活质量的提高也与人有很大的关系。 2、品质的重要性质量可以兴国 质量可以兴厂 质量可以兴家 质量可以兴人日本-质量兴国日本产品在40年代时质量低劣，但50年代后，日本确立了质量 兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量管理 专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并造就了石 川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量管理 始终。到60年代，日本创造性地发展了全面质量管理理论和方法，先 后提出了“品质圈QCC”、“TQM” 等新理论和新方法，还培养了 一大批各种层次的质量人才。人的质量的决定了产品质量也决定了 国家的经济

11、。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、电子 、家电、 照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列，“日本制 造”已成为优质产品的代名词，日本也成为仅次于美国的世界第二 大经济强国。质量管理之父戴明50年前一名美国人教给日本企业用以打垮美国产品的“招数”在20世 纪80年代美国对他的重新发现，不但扭转了在日本产品紧逼下行将破产的 美国经济，并且为今天美国经济的持续增长和新经济奠定了基础。这个人 就是爱德华戴明。人们曾称他为“统计学大师”、“质量管理之父”、 “日本经济的救世主”、“美国复兴的导师”、“工业革命先驱”神 一般的光环笼罩在他的头上。他是一名大学的统计学教授，兼管理咨询专家。二战结束

12、，他一直都 在向美国呼喊：劣质高成本产品肯定要在全球化激烈竞争中遭受灭顶之灾 ，唯有持续改善质量持续降低成本才是生存之道，因此企业观念和管理机 制必须转变到“全面质量管理”和“人性化管理”，才使能企业有持续改 善能力和持续竞争力可惜，随着二战的胜利，美国人对他的话充耳不闻。相反，日本人却 发现了他，在这30年里，经常打电话请教他，拜访他，在他不是太衰老之 前，每年请他到日本，仔细倾听他说的每一句话，并用于实践。使日本企 业迅速崛起，被称为“日本企业之神”。曰本发现戴明战败后的日本，经济一片狼藉。弹丸小国，面积比美国的加利福尼 亚州还小，但是人口却有美国的一半，并且几乎没有自然资源，日本 人面临

13、着生存挑战。当然，他们的企业家也在试图做艰辛的尝试，把产品输入海外市场 ，但产品上的“Made in Japan(日本制造)”标记成了国际上的大笑 话，因为它是劣质产品的代名词。甚至有些日本公司想方设法都要在 一个名为“Usa的日本小村庄开厂，因为这样他们的产品就可以打 上“Made in USA(美国制造)”标记。在此之前，美国政府为表示支持日本战后重建，曾派遣包括戴明在 内的大批专家，到日本做过一般性访问。但就是在这些偶然接触中， 日本科工协会长盯上了戴明。1950年6月，戴明到达东京。7月13日晚，科工协会长设宴欢迎戴明 。日本最有实力的21位企业家全部到场，无一缺席。 “房间里人数不多

14、，却控制着日本当时80的资本。”所以，当他 回答“日本企业应该如何向美国企业学习管理”时，便直言相告：“ 不要复制美国模式。你们只要运用统计分析，建立质量管理机制，5 年之后，你们产品的质量将超过美国。”当时无人相信这一断言，他们最大的梦想不过只是想恢复战前的生 产水平。但8月初戴明应邀举办为期8天的第一次培训课，日本的工程 师和高级管理人员来了230多人听讲。戴明接着告诉他们：“体制和质量都需要不断改进，提高是无止境 的。如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可降低成本，而勿 需加大投入。”1951年，日本科工协会设立日本全面质量管理最高奖“戴明奖”， 以奖励质量管理方面的杰出企业及个人。

15、1960年，日本天皇裕仁颁发 戴明二等瑞宝奖。此后30年，戴明在日本举办全面质量管理培训及咨询，日本各地自 发组织“戴明研究学习会”，戴明成功地影响了日本战后新起的一代 青年商业领袖。但是在一个问题上，日本人证明戴明错了：他们的产 品质量不是在5年后超过美国，而是在4年后。到了7080年代，不只 是产品质量，而是整个日本工业打得美国公司在地上翻滚挣扎。1991年，当丰田汽车主席Toyoda先生代表公司领取“戴明奖”时， 简直是声泪俱下：“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义。戴 明是我们管理的核心。日本欠他很多!”美国重新发现戴明1980年6月24日，美国广播公司向全国播出电视纪录片日 本行，我们为什么不能?1980年的美国经济，处于崩溃边缘美国产品在国际市场饱受 冷遇，在国内市场被日本产品风卷残云，“日本制造”成了优质低 价的代名词。何以求生、灾难原因是什么，成为美国朝野的焦虑。 汇集了大量日本企业第一手资料的日本行，我们为什么不能?一 片，率先给出令人震惊的答案：站在“日本经济奇迹”后面使美国 产品蒙受耻辱的，是一名美国人戴明。一夜之间，美国人重新发现了戴明。他们在华盛顿特区的一间潮 湿发霉的地下室里找到了他。那里是他的办公室。现在，身陷绝境的美国企业愿意听他说话了。日本行，为什么 我们不能?播出后的次日，戴明地下室里电话铃声不断。其中包括