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1、 企业管理创新与项目式管 理-项目管理在企业中的创新运用主讲人：云南财经大学国际工商学院刘尔思 教授 博士Date1教师简介刘尔思，云南财经大学国际工商学院院长，博士，毕业 于澳大利亚悉尼科技大学，经济学教授，硕士生导师，管理科学与工程学 科带头人。主要从事企业财务管理、企业投融资技术、企业战略管理、 区域特色经济、政策性金融、房地产开发与经营等方面的教学和科研工作 。尤其对企业投资和融资、区域特色经济、房地产开发经营等有较深入的 研究，取得多项成果。Date2内容:1. 什么是项目管理什么是项目什么是项目管理 2. 企业管理创新与项目管理 3. 项目管理的特征和原则 4. 项目管理的内容 5
2、. 项目管理的运作Date3一、什么是项目管理1、什么是项目o当我们打开电脑时，发现一个奇妙的现象：所有的信息都被 分隔为不同的系统，每个系统都有独立的收索引擎，每一个收索引 擎都涵盖不同的信息。这一现象是怎么形成和得来的？o没有到过长城的人都知道长城是什么样子，但是，没有到过 长城的人很少考虑长城是怎么建造的。因为长城的宏伟壮观不到现 场亲临体验是没有感觉的。那么，到过长城的人是怎么思考长城是 怎么建造的呢？或者我们退回2000年，你是长城建造大臣，你应该怎 样来建造长城？o企业家最清楚企业是怎样创办和运营的。策划、审批、投资 、施工、安装、调试、管理、筹资、采购、质检、营销、分配、技 术、
3、专利、劳资、福利，等等、等等。事实上，企业管理就是一个 复杂的运营系统，这些系统就象电脑内部的程序或软件，每一项工 作都被分配在不同的系统中，每一个系统都有专门的人员进行,各项 工作之间都不重复和自己的目标体系。Date4基本 概念对项目的初步认识简单而言，所谓项目就是我们只做一次、一个系统、一 个目标和一定时间限制的工作。从开始到结束，都能生产成果。项目结构每一个项目的产出都是重要的，独一无二的，不可重复的 ；每一个项目都有新的开始和不同的结束；每一个项目产出的结果都不尽相同；每一个项目管理的过程都可能不同、不能复制。项目与生产流程的区别如汽车设计与流水线生产与项目的区别项目与企业发展使命价
4、值观目标或方向方法与策略企业发展技术创新成本控制管理营销文化项目管理Date5基本 概念项目的特点o一次性：一个完整的项目是一次生产管理的投入；o目的性：时间目标、成果目标、其他需满足的 要求o独特性：每一个项目都有自己的特点，不重复；o周期性：有开始和结束日期；o约束性：范围、时间、成本；o依赖性、冲突性：o多职能性。 Date6基本概 念项目的定义l美国项目管理协会（Project Management Institute, PMI）认 为：项目是一种被承办的旨在创造某种产品或服务的临时性努力 。l德国DIN69901认为：项目是指在总体上符合如下条件的 惟一一项任务：具有预定的目标；具有
5、时间、财务、人力和其他 限制条件；具有专门的组织。lHarold Kerzner 认为：项目是有一个特定计划内容完成的 具体目标，有确定的开始和结束日期，有经费限制，消耗人力和 非人力资源，多职能的活动和任务。( Project Management) Date7基本概念l我们的认为：项目是由一些独特的、复杂的 相关活动构成的一个系统，有一个必须在特定时间和 预算之内根据规划完成的目标和任务。l项目基本判断： “当今社会，一切都是项 目，一切也都将成为项目”这种项目化的发展趋势正 在改变组织的管理方式。Date8基本 概念2、什么是项目管理-简单而言就是对项目的管理。所谓项目管理-对只做一次、
6、不重复工作的任 务管理。即有计划、有任务、有资金、有期限、有团队、有开始 、有结束、有成果的一项工作的管理。项目管理的内容-对项目环境、项目任务、项目团 队、项目计划、项目资金、项目目标和成果的管理。项目管理的对象-人、财、物、时间、环境、信息 、风险、成果。Date9项目管理的核心授权管理授权管理责任管理责任管理关系人管理关系人管理协同管理协同管理过程管理过程管理激励管理激励管理基本 概念项目管理的核 心关系人管理（经理人、协作人、项目成员 ） 授权管理（资金、资产、人事权、处置权 、经营权、组织权） 激励管理（股权、现金、荣誉、层级、其 他） 过程管理（开始结束的过程即生产资料、 生产工具
7、、生产成品） 责任管理（企业目标、个人目标、社会责 任、环境责任） 协同管理（目标协同、责任协同、风险协 同、利益协同、）Date10可信可信 可靠可靠 的盈的盈 利计划利计划可行可控的实施规划可行可控的实施规划可靠可用的管理团队可靠可用的管理团队可用可持续的资本保障可用可持续的资本保障基本概 念项目管理的起始Date11基本概 念项目管理的运作资源运作资源运作团队运作团队运作时间运作环境运作Date12基本 概念项目管理的冲动风险冲突投入冲突收入冲突管理冲突价值冲突项目管理Date13基本概 念3、项目管理多重要项目是独一无二的投入是由项目组成的成本是由项目构成的收益是由项目形成的创新是由项
8、目带动的成败是由项目决定的Date14基本概 念4、关于项目的运行项目运行由项目生命周期来决定。项目周期是指项 目从开始到结束所经过的项目阶段的集成。Date15基本概 念5、项目管理成为创新企业的重视自20世纪80年代以来，项目管理的学术与实践领域发展迅猛 。时至今日，项目管理已经活跃在几乎每个组织的运营活动中，无论是营利 性组织还是非营利性组织，无论是工程浩大的项目还是日常企业工作中的生 产经营活动，项目管理几乎无处不在。 1）新兴的管理科学X-Y-Z-P 管理模式的变迁 2）国际经济一体化精密生产与虚拟组织到供应链、生产链、价值链的形成 3）管理得到收益思科的感受微软的经历谷歌的成就(低
9、成本,低风险,高收益,高扩张) 4）变革与创新更多的机会更快的决策更活的投资更好的项目更好的管理Date16基本 概念o案例分析案例一 南洋教育集团的管理Date17南洋学校背景1994年，山西南洋国际学校在太原市开学；1995年，建成大同南洋国际学校；1996年，建成洛阳、无锡南洋国际学校；1998年，在成都、青岛筹建兴办了两所南洋国际学校及成都南 洋学院；1999年，昆明南洋学校建成。同时，北京南洋大学也正在筹建 当中。短短几年，南洋正以每年新建2所学校的速度迅速拓展教育产 业。南洋集团经过10年的发展，曾经在全国拥有10所学校，资产 高达13亿元，被称为中国民办教育的“航空母舰”。然而，
10、2005年底到2006年初的短短数月内，曾经红极一时的 南洋教育集团在各地的10所学校接连倒闭，师生被分流，南洋教育模 式宣告失败。Date18南洋教育集团主席任靖玺履历 o南洋教育集团前董事局主席、中国教育学会理事、中华职业教 育社理事。 o山西运城人。做过小商贩、包工头和生产大队的副业队长。改 革开放后,当过采购员、汽车司机、厂长、经理。曾是当地第一位百万 富翁。上世纪80年代中期南下海南，曾供职于新闻媒体，后自主创业, 从事房地产开发与经营等。1993年,投入4000万元资金创办南洋学校，由 此专注于教育领域的发展。 o1986年-1987年 就职于中国经营报社山西记者站； o1987年
11、-1990年 历任海南经济报社副社长、社长； o1990年-1997年 创办海南南洋发展集团,任董事长、总裁； o至2003年12月止,担任南洋教育集团董事局主席。Date19南洋集团的管理模式总部山西学校山东学校北京学校辽宁学校云南学校四川学校集资方式 内部管理模式 市场扩张方式Date20南洋集团管理构成总部财务负责人人事负责人科研负责人后勤负责人市场负责人财务部人事部科研部后勤部市场部员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工昆明北京西安员工员工Date21案例讨论o这种管理模式的优缺点?o导致这一管理模式失败的根源？Date22案例二松下：摒弃传统管理模式构建超制造业管 理
12、o企业介绍：1918年，松下在大坂建立了“松下电气器具 制作所”，接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池 灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体 管等一个又一个成功的产品.经历八十多年的奋斗，现 在已成为世界著名的综合型的大型电子企业，并在世 界各国开展着事业活动。 Date23o企业介绍：在1990年以前，松下公司是以传统管理模式 构建制造业，然而随着经济社会和国际经济一体化的发 展，公司体制和传统的管理模式逐渐成为公司盈利的阻 力。进入2000年后松下更遭遇80年未见的巨亏，2001 财年亏损超过4000亿日元。 Date24股东大会 董事会监事会总经理财务部人力部总经理工作部企业文
13、化部生产技术部市场部财务总监电视机冰箱产品一产品二销售部 生产制造科生产技术科采购科市场推广科业务服务科同左档案室会计成本监 控媒体公关设计科广告宣传 科子公司分公司生产线松下传统管理模式质检部Date25松下传统管理模式的弊端1.事业部制结构冗杂，权责不明晰，人员过多 ，不利于管理； 2.决策程序繁杂、反映慢、坐失机会、增加大量 不必要的支出； 3. 人力资源浪费、低效率、官僚作风盛行； 4.单个产品分类的降低了公司上层管理的职能； 5.部门各自为政，互不关联，难于协调。Date26松下的改革o中村邦夫对松下提出具有挑战性的“创生21计划”。虽然 松下首先需要解决巨亏，但“创生21计划”根本
14、性作用是“破坏 ”原有企业体系，创建一个新的适应性更强的企业体系。“创生 21计划”具体采取了两大措施解构与建构：通过打破原有管理 结构和产品结构，消除低效官僚模式，以项目部制分权、授权， 平衡激励，重新恢复增长。o第一步是解构：削减管理层，实现向扁平化项目制网络式 组织的转型。 o第二步是建构。恢复企业活力的改革，推出了项目组织构 建的激励战略决策Date27股东大会 董事会监事会总经理财务部人力部总经理工作部企业文化部生产技术部市场部财务总监销售部 生产制造科生产技术科采购科市场推广科业务服务科档案室会计成本监 控媒体公关设计科广告宣传 科项目公司项目公司大营销与项目公司NationalP
15、anasonic质检部Date28松下改革后新管理体制的优点o将原有8个事业部整合为一个大型事业部和2个大制造中心 ，促进了人才、物资、信息的顺利交流。将业务重复、零散的事 业部整合为一个事业部，从而减少资源浪费。o松下彻底废除以单个产品分类的事业部制，从而扩大总公 司作为上层管理的职能，提高对外部环境变化的反应速度。 o使各制造中心为项目管理单位，提高项目的开发水平和能 力，推出有市场规模和消费者喜爱的新产品，来提高经济效益 。Date29案例三德龙的成功与失败国信的改革与发展Date30二、 企业管理创新与项目管理（一）企业经营与项目经营（二）企业管理与项目管理（三）项目管理与管理体制创新
16、Date31经营企业与经 营项目（一）企业生产经营与项目经营1、企业生产经营流程投资-生产再投资再生产 营销-服 务-分配每一个经营流程都是一个管理流程；而每一个管 理流程都由不同的项目体系构成，都存在不同的项目管理。Date32经营企业与经 营项目企业传统管理结 构总经理生产部人力资源部市场部劳动人事办公室财务部生产、采购核算、控制行政管理销售、服务Date33经营企业与经 营项目2、项目经营流程项目计划-项目任务项目运作- 项目控制项目完工项目验收-项目交付- -项目结束(完成任务) Date34经营企业与经 营项目案例：项目经营某餐饮连锁店的经营管理模式。讨论：一个餐饮店管理与多个餐饮店的管理区别总部店分店一分店四五、六分店三分店二Date35经营企业与经 营项目分析结论：多个项目经营构成了企业经营 多个项目管理形成了企业管理讨论： 上述结论的得出依据什么呢？项目管理与企业管理
