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1、管理学讲义第一章 导论一、 管理的定义：管理是对一个组织的资源进行有效的 计划、组织、领导、指挥、控制的最 有效的方法，以实现组织目标 二、管理的对象：第一节人、财、物产、供、销物： 硬 逻辑 定量 人： 软 经验 定性三、管理的特点：1、实践性：a）强烈的运用导向性b）反映客观世界的复杂与相 互制约的现实2、复杂性：a ）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性b）跨学科性、多层次性、多职能性 ，覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸 职能，是一个非封闭系统，与环境进 行交互作用3、动态性：a）管理的环境，形势变化、发展 ， 不断更新b）管理问题往往难于准确的定义 4、权变性：第二节：管理人员
2、的定位与 职能结构：1、人才三维模型：XYZ知识广度、综合度学术导向性组织结构中层次2、管理工作：美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型 时间 次数 案头工作 22% 33% 电话沟通 6% 24% 工作会晤 3% 5% 无计划会晤 10% 19% 有计划会晤 59% 19%3、结论：a）多、杂、乱、快、短b）大量直接的口头沟通c）工作活动被动d）大量涉及人事性、权力性矛盾4、管理干部的职能构成高 17.9 战 42.7 人 39.4 战 中 34.3 42.4 22.8 基 50.3 术 37.7 际 12.0 略管理人员技能：技术技能、人际关 系技能、概念形成技能、诊断技能 、分析技
3、能第二章：组织结构第一节：组织工作的基本概念一、组织的定义：为了实现某种目标，由具有合作意 愿的人群组成的职务或职位的结构。这 种结构包括了各个组成部分之间的相对 稳定的关系。二、正式组织的特点：1、是经过计划过程形成的而不是自 发形成的，组织结构的特征反映了 设计者的管理信息2、有明确的目标3、通过工作之间，个人之间以及工 作、个人与外部环境之间的协调，力 求用最经济最有效的方式达到目标4、人际关系层次化和部门化5、要求行动上的一致性6、要求上级具有权威性，下级服从上级7、组织内部任何人都具有可取代性三、组织工作：1、分析为达到组织目标而必须进行的 各项任务，各项工作，并将这些活动 组合分类
4、2、设置各种机构分别负责上述活动3、把监督与指导每一项活动或每一类 活动的职权部门内的主管人员4、明确各种活动的上下直接关系和左 右权衡关系5、明确组织内每个人的职责总之组织工作的目的就是通过任 务结构的设计和权力关系的设计建立 有效能的正式组织，从而便于协调， 保证达到组织目标四、工作专业化：组织结构的最基本的一种形式五、部门化：-把组织工作分成若干半自治的单 位或部门，根据各项工作的职责和划分 的业务异同来进行一部门化类型：1、生产部门化；2、职能部门化 ；3、地区部门化；4、顾客部门 化第二节：管理幅度与管理层次一、管理幅度：有限的直接领导的下属数量二、管理层次：1、扁平结构：组织规模一
5、定，管 理幅度较大，管理层次较少a）优点： 层次少，信息传递速度快，高层能 及时发现问题，从而采取相应的纠正措 施；传递过程中失真少；大的管理幅度 ，是主管人员对下属不可能控制过死， 有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点： 不能对下属进行充分有效的指导和 监督，较多的下属提供信息，可能淹没最 重要、最有价值的信息，影响信息的及时 利用。2、锥形结构： 管理幅度较小，管理层次较多a）优点：与扁平结构相反b）缺点： 过多的管理层次是各层主管 感到自己的地位相对较小，影响积 极性的发挥；容易使计划和控制工 作复杂化。三、影响管理幅度的因素：一工作能力：二工作内容与性质：1、主管所处的管理层次；
6、 2、下属工作的相似性； 3、计划的完整程度； 4、非管理事务三工作条件：1、助手的配备情况； 2、信息手段的配备情况； 3、工作地点的相似性；四工作环境：第三节：组织设计的原则一、法约尔十四条原则：1、分工 2、责权对等 3、纪律 4、统一命令 5、统一指挥 6、个人服从总体利益 7、合理报酬8、集权 9、等级系列 10、秩序 11、公平 12、保持人员与职务稳定性 13、鼓励创造 14、团结精神第四节：组织机构中的权利和部门一、组织结构 是组织中诸多职务或职位的结构， 联系着职务与职位的是各种权力一直线权利与直线部门： 对实现企业目标有直接职责的体 系内，直接指挥下级部门的权利叫直线 权力
7、；在企业与事业单位中，凡属于对 直接实现目标有直接职责的部门，属于 直线部门二参谋权利与参谋部门： 为了协助直线部门有效地工作而 提供建议或服务的权利均属于参谋权 力。三职能权力与职能部门： 由于企业规模日益扩大，以及参谋 部门的服务从外部事务发展到内部事务 ，高层经理授权给某些参谋部门协助经 理向下级直线部门发特定业务范围内的 指示命令，这种部门为职能部门二、直线人员与参谋人员的区别：1、目的不同 2、权力权威不同 3、直线人员年龄较大，参谋 人员反之 4、直线人员在整个组织的指 挥系统中起关键作用，参谋人 员并不如此明显三、直线人员与参谋人员的矛盾1、年龄、教育等因素引起矛盾 2、对直线领
8、导权威的一种威胁 3、对知识的依赖程度 4、其他因素四、解决方法：1、使直线、参谋活动相互结合 2、加强教育 3、分清各自责任 4、各自要对自己的工作负完全责任五、直线职能制：厂长供销经营生产 总工程师 人事 财务供应运输动力科生产调节科设计工具工艺工资科教育科会计科审计科优点： 实现统一领导，加强了专业业务 的指导 缺点： 各职能部门、参谋部门自立门户 ，横向信息沟通困难，协调困难，机构 缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不 高 六、矩阵制：总经理副总 、 、 、A 工程技术部 生产部 财务部市场部BC一处于下列环境中的某一组织可采 用矩阵组织设计：1、外部环境的压力出现双重中心任务2、一个组
9、织需要获取大量的信息资料3、一个组织的下属几个部门同时要求 分享某一资源二优点： 沟通信息方便，有利于工作的协调 配合，有一定的灵活性缺点 ：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁 说了算的争执，下属会感到多头领导 无所适从，难以及时决策，届时下达 指令 也缺少适应外部环境的机制七、事业部制是一种强调分权的大型企业的 经营管理组织模式，在总公司下按地 区、产品、或市场分成若干事业部、 事业总部，事业部下设若干营业部和 工厂一特点： 事业部是独立经济核算，实施利润 的自主权，事业部是利润的中心而一般 分公司只有核算成本的权利，是成本中 心。二 1、优点： 权力下放，能够调动下
10、属的积极 性，灵活调整经营战略，有利于培养 高级组织人才2、缺点： 管理层次加多，管理人员需要量 大，容易发生同一公司不同事业部之 间的竞争，不易对事业部进行有效的 监督，萧条时不利于精简节约；八、网络型组织结构： 只有很小的中心组织，依靠其他组 织的合同为基础进行制造、分销、营销 或其他关键业务的经营活动的结构一该组织结构包括两层： 1、管理控制中心：集中战略、人 力资源和财务管理等功能 2、柔性的立体网络：合同管理为 基础，根据需要组成业务班子，合同则 是机构的联系纽带二特点： 1、整个组织分为：a）技术：研 发、生产、市场营销、高技术；b）工 作技术：战略、人力资源、财务2、技术、资金、
11、信息，三流程是 分离的3、网络组织的控制是间接控制， 且保持单项的责权利，一个中心一个 经理，合同管理，避免多头管理4、更大灵活性、动态性，根据 市场、项目的要求而结成，效率更高5、有利于经营、协调和合作， 便于调动每位管理者的积极性，具有 高附加值的保证第三章：领导第一节：领导的性质 一、 领导：影响他人的能力 权力：影响别人行为的潜在能力二、权力的五种表现形式：1、合法的权力2、决定奖励报酬的权力3、强制性权力4、领导人个人魅力5、专家性权力三、如何行使权力：1、通过合法的请求方式2、通过奖励方式3、通过惩罚性方式4、通过恰当的说服方式5、通过个人的个性方式6、通过鼓励、号召方式7、对信息
12、情报进行控制的方式四、领导与管理：1、管理： 建立在合法的有报酬的和强制 性权利的基础上对下属人员指明干事 的方向以及指令下属干事2、领导： 指挥人们去实现预期目标的过程第二节：如何被领导1、同步思考2、第一印象 3、投石问路4、一次听清 5、慎重参谋6、懂得暗示 7、不卑不亢8、正确赞扬 9、不反感第四章：计划 第一节：战略 一、企业经营战略： 按照企业在长期经营活动中要求达 到的目的，与外部环境和内部条件相适 应，做出资源分配的决策，提出达到目 的的途径和手段。-战略在企业的全部工作中占据中心和 支配地位，他是从思维到行为的过程， 包括战略选择策略制订，组织设计、计 划实施等环节。1、由企
13、业高层领导做出的决策2、涉及企业资源的调研和使用3、涉及企业内部的各项职能和 经营事业 4、对企业的长期发展产生深远的影响5、指向不确定的未来6、受外部环境的制约二、战略观念：1、系统总体观念2、有限的合理性观念3、资源有限的观念4、权变的观念第二节：战略策略计划一个企业组织的战略就是它的总 体目标的表现形式，涉及到一定时期 内带动全面的方针，主要政策与任务 的运筹谋划，它决定经营活动的方向 和要达到的水平是制订策略和计划的 准绳；策略是战略的具体化、系统化 、和整体化，用于完成战略目标的方 针政策和方法。一、战略策略计划的性质最高层组织中层组织低层组织战略规划策略计 划策略计 划、策略计 划
14、策略计 划策略计 划时间二、战略的四个基本方面：1、战略范围2、资源部署3、战略应该在上述战略范围 内以及资源部署情况下，决 定可能带来的有力竞争条件4、最佳协调作用三、战略类型：1、总体战略2、经营战略3、职能战略第三节：目标管理MBO： 是一种综合的一工作为中心和以 人为中心的管理方法，是一个组织中 上级管理人员、中级管理人员以及职 工一起共同制定组织目标，明确规定 每个人的职能范围同组织内每个人的 责任和成果相互密切联系，用这些措 施来进行管理，评价和决定每个人的 贡献奖励报酬，共同制定目标共同执 行目标的一种管理方法。一、目标管理的程序：1、制订基本目标2、目标制定过程中的协同和合作a
15、）向下属说明目标内容 b）向下级进行面对面的协商 c）验收目标 d）上级应起到配合参谋作用 e）根据目标任务的需要，合理 地分配各种资源3、定期性检查二、优缺点：1、缺点：缺乏组织内最高领导人支 持；过分强调数量目标要求报表， 总结过多2、优点：调动广大管理人员积极性四、目标体系的分解：1、目标的分解包括两方面工作：a）一方面自上而下，安组织结 构逐层进行分解，如组织是树 型结构，则分解出来的目标也 是树型结构 b）根据系统的整体性原则，子系统 必须服从上级系统，必须保证上级 目标的实现，所以要有一个自下而 上，逐级保证的过程。2、目标体系的网络性质与动态性：a）组织活动有其必要的过程， 每项活动有一定的周期，因此 具有时间上不同步的性质b）党基层系统定成某项任务所 需周期超过目标的时间跨度，就 不能与上层目标相互吻合c）目标管理中总目标不可能十分细致第五章：信息沟通信息沟通： 即系统信息情况和传达意图，是一 个社会系统或组织的重要组成部分。第一节：组织中的信息沟通职能一、信息沟通的目的：是引起变化，按照有利于企业方向 影响人们的活动。二、信息沟通的过程：反馈思想信息干扰了解解码接收传递
