第二章 生产与运作战略

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1、2.1 生产与运作战略概述2.1.1 生产与运作战略概念2.1.2 生产与运作战略与企业经营战略2.1.3 生产与运作战略制定的影响因素2.1.4 生产与运作战略的制定2.1.5 生产运作战略的选择 2.2 运作战略理论2.2.1 运作战略的竞争理论2.2.2 运作战略的发展理论第二章 生产与运作战略决策11.了解生产与运作战略的概念；2.掌握运作战略的地位和作用；3.明确制定运作战略的关键因素；4.概述生产与运作战略发展理论的几个阶段 ；5.了解和掌握生产模式的基本概念，了解生 产模式的影响因素。学 习 目 标2战略（strategy） 运作战略 (operations strategy)竞

2、争理论(theory of competition 竞争优势(competitive advantage)世界级企业(world class firm)核心能力 (core competencies)发展理论(theory of development) 关 键 词 3小松公司是日本老牌的建筑和挖掘机械制造商，它在一些颇具竞争性的市 场里参与世界范围的竞争。和其他组织一样，小松也必须不时反省。如何组织 其资源以获取最大收益，这种反省和资源配置的变化也意味着对该公司的战略 进行修正，多年来，这些修正曾经采取过许多形式。 60年代，小松通过许可证方式从其他国家引进设计和技术，如康明斯发动机 公司和

3、国际收割机公司，从而增加了产品种类，降低了开发成本，在这个阶段 ，该公司在战略上也开始重视提高质量。 70年代，小松的战略是成为跨国企业并建立出口市场，同时降低成本以克服 日元升值带来的不利影响，它的业务很快扩展到了东盟国家，并且在欧洲和美 洲设立了子公司。 80年代，针对日元的进一步升值，小松的对策与工程机械公司合作，组建合 资，在日本本土以外进行生产，到了90年代，小松的战略包括：采用制造业的 最新技术以提高质量，降低成本；更加重视引擎电子控制以改善引擎的环保性 特性。 建筑机械行业的竞争是残酷的，各个世界级的竞争者都在为自已的市场而奋 斗，尽管如此，小松仍不断调整战略以适应环境，终于在多

4、个市场上达到了世 界领先。世界级企业特写:小松公司调整战略以获取竞争优势42.1.1 生产与运作战略概念 一、企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发 展、实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的 全局性、方向性和长远性的决策。二、生产运作战略：在企业经营战略的总体框架 下，根据对企业各种资源要素和内、外部环境的分 析，对生产运作活动的指导思想和指导原则所进行 的决策。 2.1 生产与运作战略概述52.1.2 生产运作战略与企业经营战略生产运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略C事业部战略A事业部战略B事业部战略人力资源战略财务战略R&D战略生产

5、运作战略营销战略62.1.3 生产与运作战略制定的影响因素国内外宏观经济环境和经济产业政策市场需求及其变化技术进步供应市场企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运作能力企业外 部环境企业内 部因素影响 因素72.1.4 生产与运作战略的制定一 、 现代企业的环境特征 （一） 市场需求多样化 （二） 技术飞速发展 （三） 竞争方式与种类越来越多 （四） 随着通讯技术和交通运输业的发展，生产和贸易日 益国际化、全球化 二、 企业生产运作战略的制定和实施 （一）生产运作战略的制订程序 （二）制造业运作策略框架8技术飞速发展自动化技术、微电子技术、计算机技术、 新材料技术等给企业提供多样化产品、用

6、新 的生产技术产出产品提供了越来越多的可能 性，因此企业不断面临着生产技术的选择以 及生产系统的重新设计、调整和组合.9经验表明，生产系统的主要功能目标还带有很强的时代特点，大约十年经历一次主要 功能的转变，研究并把握这种转变及其内在规律性也是正确的制定生产策略的前提。不同时代生产系统发展特色的演变10二、制造业运作策略框架（从顾客提出需求到满足顾客需求）顾客要求新产品 现行产品执行侧重与要求可靠性、质量、 价格、柔性、速度企业能力 运作能力 供应商能力 技术研究 与 开发CIMS系统JIT人TQM分 销财务管理 人力资源管理 信息管理（支持平台）新产品 开发销售 服务11一、 基于成本的战略

7、（一）降低成本提高利润一直是企业生产运作管理追求的目标。当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，基于成本竞争的实 质是使产品的成本尽可能低，典型生产方式是大量生产。（二）基于成本战略的内涵1、策略：通过发挥生产系统的规模经济优势，2、手段：实行设计和生产的标准化，3、目的：使得产品成本大大低于竞争对手同类产品的成本（1）获取产品价格优势（2）造成市场进入壁垒（三） 基于成本竞争的措施：1、 要降低成本，就要减少固定成本和变动成本2、 劳动力便宜时，采用劳动密集型生产的成本低,但效率低2.1.5 生产运作战略的选择123、 提高效率的同时降低成本，大量生产实现规模经济 最初的降低成本是从

8、劳动分工开始的福特的流水线生产 大量生产大大降低产品的成本，但同时带来了产品单一问题4、 成组技术为多品种的大量生产创造了条件,实现范围经济5、 进行库存控制是降低成本的主要途径无库存生产方式6、 采取适当措施,降低材料采购和成品流通领域的物流成本。（四） 大量生产可以实现规模经济：1、 生产规模扩大会带来生产的专业化，采用专业分工和流水作业，从而使生产 效率大大提高: 劳动分工精细操作内容简化熟练程度增强提高员工劳动生产率； 高效专用设备 自动化程度高 提高设备劳动生产率； 零部件标准化 产品质量控制 废品率降低成本降低。2、 规模扩大使生产资源利用率提高，从而降低单位生产成本。3、 给企业

9、带来筹集资金、购买原材料和半成品等方面的优惠。4、 人才获取便利。5、 规模扩大，间接费用分摊比例减小。 13二、 基于质量的战略质量是竞争中居首位的因素，质量是反映产品或服务满足规定和潜在需要 能力特性的总和。是企业参与市场竞争并赢得顾客的必备条件，以质量开拓市 场、以质量占领市场。（一）基于质量的战略含义：把质量因素作为竞争优势的来源，即依据顾客感知到的产品质量和服务质 量的相对于竞争对手的领先地位，赢得高市场占有率和稳定的利润。（二） 质量与市场：研究表明，产品质量与其市场占有份额密切相关，高质量产品的企业拥有 更大市场份额，取得更高利润率。（三） 质量与成本：提高质量一般会增加成本，但

10、可以通过优质优价得到补偿；采取预防不合 格品出现的TQC方法，控制产生不合格品的原因，提高合格品率。（四）生产方式：1、 当质量成为主要的竞争因素时，就出现了精细生产方式。2、 它是基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，3、 比大量生产的效率更高、成本更低、质量更有保证。14三、 基于时间的战略快速准时满足客户需求,时间成为影响竞争力的主要因素。（一）基于时间的战略优势：1、 缩短产品开发周期和制造周期，2、 提高对市场需求的反应速度，3、 企业具有提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。（二）基于时间竞争战略的四个层次：1、 执行层，提高生产作业效率，缩短加工时间、降低成本：（1）

11、通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率；（2）运用分工理论, 通过标准化, 流水生产线, 缩短出产节拍；（3）通过改善生产计划与控制方法，缩短产品的加工周期。2、 战术层，提高机器设备的柔性，缩短调整准备时间：（1） GT将加工属性相似的零件成组加工，来减少调整准备时间；（2）NC和柔性制造系统通过改变编程适应不同零件加工；（3）“一机多用”实现不同零件的加工，生产系统具有柔性。3、 战略层，运用先进的设计技术，缩短新产品开发周期:15（1）采用并行工程将本来是串行的活动尽可能并行地进行。（2）通过CAD/CAPP/CAM技术，使产品设计时间、工艺编制时间和加工制造 时间都得到缩短。4、 宏观

12、层，提高供应链整体柔性,缩短响应客户需求总周期（1）对内部资源进行重组：按服务对象和业务流程组织生产方式；变批量处理 为单件服务；以充分自治的、分布式的协同工作代替科层管理结构；注重发挥 人的创造性，从而提高对顾客服务的效率。（2）充分利用外部资源：运用虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式和供 应链管理理念；各企业只从事最擅长的核心业务，将非核心业务尽可能外包； 通过供应链的组织和协调，形成更强的竞争力。（三）时间压缩技术包括：1、 生产管理与组织技术：流水线生产、并行工程、成组技术、看板管理、柔 性生产、准时生产制、精细生产、全面质量管理等，通过提高工作质量及生产 效率，缩短产品的生产时间

13、；2、 计算机辅助企业管理技术：物料需求计划(MRP)、资源需求计划(MRP)、 企业资源计划(ERP)及管理信息系统(MIS)等，通过信息共享，达到企业的敏捷 性；3、 计算机辅助设计和加工技术：CAX(包括CAD 、CAPP 、CAM 、CAE等) ， 缩短产品的研发与制造时间。162.2 运作战略理论2.2.1 运作战略的竞争理论迈克尔.波特 竞争战略公司经常采用 三种战略以取得 竞争优势n总成本领先战略n差别化战略n专一化战略供应商压价或脱离客户压价或脱离新加入的竞争者传统的竞争者替代产品公司公司在竞争环境中面对的威胁17一、总成本领先战略（一）含义：是指通过有效途径，使企业的全部成本

14、低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。（二）战略优势和风险（三）实现成本领先战略的措施（四）实施成本领先战略应具备的条件（五）实施成本领先战略的成功案例 二、差别化战略（一）含义：是指提供与众不同的产品和服务，满足顾客 特殊的需求，形成竞争优势的战略。18（二）战略优势和风险（三）实施差别化战略的成功案例三、专一化战略（一）含义：企业把全部力量集中在某个或几个细分市场上，实行高度专业化的生产和销售。（二）优点：1、有利于扬长避短，争取竞争的主动地位；2、节省经营费用，加快资金周转，降低成本，提高盈利 。（三）缺点：企业面临的市场风险较大。（四）实施专一化战略的成功案例 19是在竞

15、争理论的基础上，研究如何保持和发展企业竞争力的思想体 系。运作战略发展理论认为竞争力的保持和提高有个发展过程，它为 市场竞争所驱动。运作竞争力的发展分为四个阶段：缺乏竞争力，到形 成竞争力，再到取得竞争优势，直至最高级的竞争优势即所谓世界级的 制造系统(WCM World Class Manufacturing)。如图22所示。2.2.2 运作战略的发展理论图2-2运作战略理论指导下 的运作系统发展演变过程 20一、以提高运作系统的运行效率为目标这里讲的效率不仅指投入产出的生产率指标，而且包 括诸如交货及时，产品开发及时，不断追求尽善尽美等广 义效率指标。正如日本生产率运动提到的那样，要把一切

16、 事情办好，不管今天多么好，明天要比今天更好。 运作战略发展理论要点 二、在运行中以自我学习和动态改善为主要机制在运行中会出现这样或那样的缺陷，在设计竞争优势 中有时出现矛盾，例如要增加生产弹性就会影响生产效率 或成本，这称作“功能悖论”。发展理论要求不断克服缺 陷，逐步减少、消除功能相悖的现象。 21三、以非结构要素为主要研究对象构成运作战略的要素可分为两类：结构性要素和非结构性要素。结 构性要素主要有生产技术、生产设施、生产能力及生产系统的集成。一 般是“硬件”，一旦形成不易改动；非结构性要素主要有人员组织、生 产计划、质量管理和库存控制等。一般是“软件”，建成之后容易调整 与改善，但由于容易受到其它因素影响，对其掌握和控制较复杂，因而 是主要研究对象。 四、以系统的微调和渐进为主要行为方式也就是说，一般不采用突然改变的办法，而是逐层次，分阶段，逐 步改进。 五、以整合为发展理论的重点发