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1、团队管理能力提升致 远 舰日本海军联合舰队“吉 野”号巡洋舰沉没于中 国的旅顺口外。 3甲午海战战后的统计数据 中国军舰中弹数 日本军舰中弹数 定远 松岛 镇远 严岛 来远 桥立 靖远 扶桑 平远 千代田 济远 比睿 广丙 吉野 致远 沉没 浪速 扬威 沉没 秋津洲 超勇 沉没 高千穗 广甲 沉没 赤城 经远 沉没 西京丸 总计 以上 总计 4团队的定义Jon R Katzenbach & K.Smith:团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、 业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。R.Meredith Belbin:团队就是由一群职业角色和团队角色相互匹配兼容的人为 了共同的
2、目标而组成的群体。团队就是由少数职业技能互补、团队角色兼容，愿 意为了共同的目的和业绩指标、运用共同的方法， 相互信任并承担责任的人们组成的群体。团队与群体的区别群体 团队目的性 弱 强交往类型 人际 工作协作能力 没有要求或相同 互补灵活性 差 强案例讨论思考：唐经理为什么会成功？高效团队的特征1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 团队发展的四个阶段BW塔克曼（Bruce W. Tuckman）提出团队发展要经历以下四个阶段：1 形成4 运行2 剧变3 规范团队发展的四个阶段 Forming形成阶段：群体第一次聚集在一起，规则和工作方法尚待建立 Storming剧变阶段：在相对来说
3、彬彬有礼的形成阶段以后，成员们的自我意识不断扩张，极 有可能出现大量的内部斗争 Norming规范阶段：此时群体开始建立机制和程序，即：如何工作和如何做决策？ Performing运行阶段：群体开始作为一个团队去创造业绩。服务型团队的特点 工作相似程度高人员变动性大情绪传染性强业绩关联度高服务型团 队团 队 文 化积极乐观信任与包容责任与分享鼓励与赞美开放的沟通换框思考转换视点ABC情绪理论 创始人：艾利斯主要内容：A（ANTECEDENT）前因B（BELIEF）信念C（CONSEQUENCE）后果结 论： 事物本身并不影响人，人们只受对事物 看法的影响积极乐观 信任，是团队成功的首要因素 勇
4、于承认错误； 了解团队成员彼此的业务生活； 总是努力先把自己的事情完成好； 包容，包括对他人能力、性格、失败等方面 天生我才必有用 为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻信任与包容在团队中，你是负责的吗？责任与分享我以为我尽力吧如果那么我忘了我只能这样我别无选择我就是这样我等等看没有人告诉我我控制不住团队中负责任、有效的问题1、以“什么”和“该如何”两个词来发问，而不是用“为什么”、“ 什么时候”来发问？2、问题中包含“我”、“我们”，而不只是包含“你”、“你们”、“ 他”、“他们”3、把问题的中心放在动词上，也就是放在行动上4、员工最大问题就是总认为别人和环境有问题。赞美的技巧 赞美对方最想被
5、赞美的那个点 就某一具体方面赞美 赞美人格方面的优点 指出你欣赏的具体行为 通过第三方赞美 类比赞美法 反面赞美法 指令的模式 聆听的模式 正面的反馈 负面的反馈有效的沟通行政指令新模式你习惯的模式是小张,帮我去市局取文件.小张,明天下午帮我去市局取文件.小张,这段时间工作顺利吗你习惯了有事才找你的下属；但毕竟伙伴关系还是需要维护的。若时 间容许，可以和他先闲聊一下培养一下上司和下属的关系。你怕不谈则可，一谈就怕它停不了。你放心，甚么时候你想停下来， 返回正事，只要加上一短句我明白， 话说回来 你马上可以改变一个新话题。对牛弹琴云中漫步情感过滤聚精会神设身 处地内在聆听聚焦聆听全面聆听聆听的三
6、个层次听事情听感情听事实听演绎聆听的四个方面正面反馈的步骤与技巧1.细节：具体明确地指出下属在表现上的受称赞的行为细节。2.品质：说明行为反映了下属哪方面的品质。3.影响：这些表现所带来的结果和影响。4.高兴：告诉他为此你是多么高兴，让他“感觉”你的高兴。5.接触：跟他握手或拍拍肩膀，以此表示你对他成功的支持。 负面反馈的步骤与技巧温柔的表扬准确的批评真诚的鼓励三 明 治 批 评 法接受反馈意见1.倾听反馈意见，而不是立即加以拒绝或辩护。2.明白所听的话（不要自以为是，弄清说者的原意）。3.偏听则暗，兼听则明。4.主动请求反馈。5.你要用行动来尊重别人的反馈意见。注意：准确的反馈意见是自我发展
7、的起点。1、应从正面阐述。强调对方可以做的而不是你不愿或不愿他们做的事情2、说明负面情况的产生原因或将它与对方的某个受益方面结合起来叙述。3、如果消极面根本不重要，低调处置，压缩相关篇幅甚至干脆省去。如何传递负面信息传递负面信息 管理者权力的构成：制度权奖赏权惩罚权专家权典范权软权硬权组织制度利益引诱惩罚威胁专业技能人格魅力弱权强权世界上最美的女人麦格莱伦的成就需要理论 人才 类型表现特征留人措施成就 主导型渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢进行有意义的适度的冒险 以目标为中心进行工作 善于制订解决具体问题为他们布置具有挑战性，但通过努力 可以完成的工作任务 及时准确地对他们的工作业绩进行评
8、价和反馈权利 主导型喜欢与他人进行比较 渴望控制别人及整个局势 喜欢参加能够获胜的竞赛 不喜欢通过团队协作来完成任务 害怕失败，并且不愿意承认错误让他们做完整的工作，避免做协调性 的工作 尽量让他们参加工作讨论，并参与决 策的制订 使他们有权利控制他们自身的工作友情 主导型喜欢与他人进行交流 渴望被别人喜欢 希望能参加一个小团体 喜欢参加大型的社会活动让他们在团队中进行工作 尽量对他们的工作进行表扬和认可 让他们做协调性的工作需要理论赫茨伯格双因素理论满意与不满赫茨伯格双因素理论让员工不满的事让员工满意的事 完全不等于 激励因素保健因素无满足满足无不满不满 公司政策、行政效率、薪资待遇、工作条
9、件、 同事相处气氛 成就感、荣誉与赞许、责任、学习与成长以、升 迁保健 因素激励 因素强化理论（1）经过强化的行为趋向于重复发生（2）要依照强化对象的不同采用不同的强化措施（3）小步子前进，分阶段设立目标（4）及时反馈（5）正强化比负强化更有效p 人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行为就可能减弱甚至消失。期望理论团队目标目的可以使一个团队有所追求，给予队员一种使命感。团队有效目标的SMART标准：S (Specific) 具体明确的M (Measurable) 能够衡量的A (Achievable) 可以达到的R (Results)
10、结果导向的T (Time-Bound) 设定期限的精准目标的话术你想要实现的目标是什么？具体来讲是什么？用什么来衡量这个目标呢？如果这个目标实现了，你的感觉如何？现在的情形如何？你怎么看待实现目标的可行性？是什么让你这么想的？你是怎么知道的？你打算什么时候实现这个目标？是什么令你选择在这个时间完成的？团队的有效授权为什么要授权？管理时间 减轻压力 人尽其能 激励员工 培育员工 提高执行力 Bill Oncken 启发引导自行决定共同承担你有什么建议吗？如果出现，你该怎么办？你综合分析后，认为应该选哪个方案？非常好，我的意见和你一样，就按你的建议执行！拒绝猴子的方法 “Brain Stormin
11、g” ：一组人员通过 开会方式就某一特定问题出谋献策 ，群策群力，解决问题。 它利用一种思想产生过程，鼓励提 出任何种类的方案设计思想，同时 禁止对各种方案的任何批评。团队创新头脑风暴法 头脑风暴的规则规则1：确定最终目的，弄清问题定义；规则2：延迟或不给予学员提出的观点进行评判；规则3：鼓励狂热的和夸张的观点；规则4：在现阶段求量，而不是求质；规则5：在他人提出的观点之上建立新观点；规则6：要从不同的方面看问题；规则7：每个人和每个观点都有相等的价值。例会组织的原则p班前解决心情，班后解决事情；p原则上班前、班后会由各班组自行组织召开，管理者可根据实际情况定期组织召开全厅班前/班后会；p管理
12、者可轮流参加各区域班前、班后会，但不参与组织。班前会组织 目的调动积极性，帮助员工进入工作状态 时间15分钟 组织员工轮流组织 内容主持人与大家互动问候； 仪容仪表自检与互检； 经理传达最新的文件精神、布置当天的工作重点； 服务规范训练； 小游戏/即兴演讲（主持人）； 开工仪式（击掌/口号）； 列队上岗。班后会组织目的总结一天工作，对当天的问题及时纠正和 指导； 时间15分钟 组织一线主管 内容评价当天的工作情况，鼓励表现优秀的个人； 提出当天发现的不足，予以纠正； 根据当天的工作情况，结合早班会服务规范训练内容，酌情 进行服务规范巩固训练； 典型案例分析演练； 布置班后自学的业务知识重点；
13、对第二天的工作提出期望，以激励结束班后会。开好会议的十项原则1.目标明确2.会前做好充分准备3.以激励为导向4.把握节奏“扬-抑-扬-扬”5.管理者把握方向6.一线员工 充分参与7.有效的解决冲突 8.及时进行会议总结9.做记录，会议要有结论10.安排员工辅导搞好班前会/班后会的技巧 唱歌（每月一歌） 口号（每月变换） 动作（每月变换） 励志故事分享 好东东分享 游戏或者笑话 案例点评幸福准则1.好事一起享受不如分开享受2.坏事分开忍受不如一起忍受3.好事晚说不如早说4.坏事晚说不如早说5.小奖不如不奖6.小罚不如不罚幸福准则7.好事有选择不如没选择8.坏事没选择不如有选择9.大中之小不如小中之大10.有用的不如无用的11.说要的不如想要的12.公开的不如不公开的Click to edit company slogan .
