《银行网点转型与厅堂客户识别与营销》由会员分享，可在线阅读，更多相关《银行网点转型与厅堂客户识别与营销（88页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 Proprietary and Confidential, Copyright 2008-安徽中行系列培训之二网点转型与厅堂客户识别营销2CONFIDENTIAL讲师简介安菲菲, 玖富理财创始人之一，副总裁；中央人民广播电台“都市之声”时尚理财特约嘉宾。具有8年金融行业咨询服务经验，个人理财业务资深顾问，也是国内最早从事个人理财业务中心流程设计、运营管理及服务营销实施的专家之一。为国内多家银行设计提供过个人理财业务咨询方案，并参与具体实施，同时也为多家金融机构及客户提供过培训服务.服务过的客户包括中国工商银行总行、北京、上海及多家分行、中国建设银行总行、民生银行北京分行、泉州分行交通银行深圳
2、、昆明等分行、中信银行上海、杭州、青岛等分行、光大银行、锦州商业银行、人保财险等多家金融机构和客户3CONFIDENTIAL3目录q 国内外银行网点转型的趋势 q 个人金融业务的发展前景 q 推动网点的转型构筑个人金融服务营销体系的 基础4CONFIDENTIAL4通过全面的转型来建立和保持竞争优势网点的转型服务对象的转型网点物理环境的转型服务营销流程的再造增长模式的转型资源配置的转型运作模式的转型5CONFIDENTIAL5对网点的重新认识国内银行网点建 设的四个阶段80年代中90年代中 数量扩张阶段 网点数量=银行实力 多建快上 随着行政区划配置建设90年代中90年代末 集约化经营阶段 集
3、约化经营的提出 综合柜员制的提出 部分业务和支持的集中化 （如会计核算中心、后勤 支持中心、票据处理中心 等等）90年代末2000年代初 “电子银行”阶段 进入互联网时代 “网点即将消亡” 全面建设电子银行体系2000年代初 战略调整阶段 对网点作用的再认识 渠道整合 战略转型阶段6CONFIDENTIAL6外资银行网点运营的一些特点强调以销售为重点更高效的网点运营集中的、低成本的运作 中心重新设计绩效评估和激 励系统差异化的网点类型利用精简运营所释 放的时间和资源进 行积极的销售 有效利用顾客信息 ，作为销售支持将销售作为招聘、 培训和开发的第一 重点 更多的自助服务 将网点资源与顾客 需求
4、相配合 提高自动化水平， 以及IT的应用 将“所有”非销售活 动从网点集中到总 部处理 避免模棱两可的问 题 按照网点服务环境 潜力，制定一致的 、达成共识的，与 产品销量相关的销 售目标 提高报酬机制中按 绩效取酬的成分 中枢系统网点网络 全方位服务网点或 Mini网点 模块化网点7CONFIDENTIAL7网点功能的转型账务处理产品营销关系营销财富管理8CONFIDENTIAL8网点资源配置的转型q 资源转型是一个动 态的过程，一个需 要决心、承诺和毅 力的过程柜员销售柜员销售、引导人工处理自助机具人工处理自助机具现金非现金现金非现金销售人员柜面服务人员香港46美国55欧洲37大陆某行原状
5、28现状37目标64招行目标7.52.59CONFIDENTIAL9网点业务流程的转型q现有业务流程的主要 内容 账务、交易处理 风险控制 内部控制q 转型后的主要内容 账务、交易处理 风险控制 内部控制 发掘目标客户 提供优质服务和专业顾 问服务 方案式营销 客户关系维护 .10CONFIDENTIAL10网点经营管理的转型（示例）q 运营负担沉重 q 柜员进行低价值的活动 q 柜员负责运营和销售， 销售时间被严重占用 q 没有明确的顾客重点， 在所有网点提供全部产 品 q 获利不丰厚q 运营转移到集中区域 q 低价值活动自动化 q 专门的销售队伍 q 明确的个人顾客重点， 网点根据不同的顾
6、客群 显示出差异性：个人/高 端客户/企业 q 网点作为一个统一的网 络进行管理 q 获利丰厚的销售网点转型前企业银行 业务零售销售和 市场营销业务处理和 服务(P&S)行政转型后零售销售和 市场营销P&S企业银行业务中心企业银行 业务后端处理中心业务处理和 服务(P&S)行政11CONFIDENTIALClassified Internal Use Only其他银行近年在网点转型中的举措中国工商银行 2000年开始全面的网点改造和理财中心 建设 2003年开始业务流程再造，打造具有核 心竞争力的理财中心，建立服务营销流 程规范 2005年开始财富中心建设中国农业银行 骨干网点建设规划和办法
7、金钥匙理财中心运营规范指导意见中国建设银行 2004年末开始全面启动网点转型，2008 年底完成全部网点转型 战略投资者的经验分享 2005年开始财富中心建设 配套流程改造的系统建设招商银行 网点人员配置的转型，扩大柜外销售体 系 2005年开展新网点主义样板支行 财富中心建设交通银行 部分分行专业零售支行建设 多层次的理财中心沃得财富中心与 交银理财中心建设 战略投资者的经验分享 部分分行集中化的零售营销力量其他股份制商业银行 财富中心、分行级理财中心建设 对公业务集约化经营 专业零售支行建设（如民生的事业部改 革，网点全面转向零售客户）12CONFIDENTIAL招商银行的销售协作体系建设
8、Classified Internal Use Only招商银行做中国最佳零售银行q 2007年在全国范围内全面转变个金销售体系，禁止现金柜员向客户销售理财性 产品，仅允许推介。 q 理财经理（维护50万以上客户）与低柜理财专员（维护5-50万客户）、市场经 理（负责外拓业务，以存款为主）、大堂经理（负责客户识别、分流引导、现 场管理）、大堂助理（协助客户取号、填单及其他简单服务）共同组成网点的 销售服务团队 q 业绩较佳的分行在上述转型中执行到位，最大的难度在于改变柜员习惯，真正 形成识别推荐机制13CONFIDENTIAL建设银行的网点转型方案Classified Internal Use
9、 Only建设银行成为国际一流的零售银行l 2005年，启动“蓝色风暴”计划，全面推行新VI标准，改善网点 布局，提升网点形 象标准化； l 网点服务营销流程改造：通过重新定义大堂经理职能、增加业务顾问（能够处理 非现金业务及理财性产品销售的开放式低柜人员），不断扩大理财经理团队，面 向客户角度重新定义网点服务流程； l 先进分行制定了更清晰的销售导向的激励方案，通过较低的底薪设置，较高的销 售奖励提成，鼓励销售岗位更多地进行产品销售的工作，网点柜外销售团队的销 售贡献超过网点整体的70%14CONFIDENTIAL交通银行的两级理财中心建设交通银行致力于成为中国最佳零售银行q 借助汇丰的经验
10、，推动流程银行的建设，但至今还未有实质性成果q 借助汇丰的经验，建设以“卓越理财”为样板的“沃德财富”品牌及沃德理财中心 ；构建中端客户品牌“交银理财”及交银理财中心，形成“客户服务经理”与“理财 客户经理”两级客户服务体系q 通过全国性神秘访客计划，全面提升服务质量与服务水平Classified Internal Use Only15CONFIDENTIAL15目录q 国内外银行网点转型的趋势q 个人金融业务的发展前景q 推动网点的转型构筑个人金融服务营销体系的基础16CONFIDENTIAL16在发达国家，零售业务在银行总体收入 中占很大比例资料来源：国家银行统计；麦肯锡访谈百分比 模型计
11、算及专家估测零售 对公 资金交易印度土耳其波兰巴西泰国阿根廷韩国西班牙德国美国中国5万元 年龄25岁以下或55岁以上的离退休 人员 大专以下学历存款额3万元 或存贷款15万元 年龄在25 45岁之间 本科以上学历 职业为公司管理人员，个体业主或专 业人士存贷款额30万元 年龄在25 45之间的本科以上学历 人士 职业为公司管理人员，个体业主或专 业人士 有私车或自有住房单位：万人（百分比） 数据来源：2000年某某分行。如果损失了最盈利 的2.5%客户，将会 导致失去47的个 金业务利润26CONFIDENTIAL26中高端客户市场的发展已明显影响到个 人业务的业绩q 根据招商银行公布的数据：
12、2004年末，全国5.8万名“金葵花”贵宾客 户的平均存款总额达到了110万人民币，占其1887亿储蓄存款总额的 33.81% q 截至2008年低，招行“金葵花”客户数量已经达到39.3万户，金葵花 客户存款总额为人民币1,873亿元，占本公司零售存款总额的39.27% 。27CONFIDENTIAL27中高端市场竞争群雄并起的时代财富中心FORTUNECENTER8n华夏理财金钥匙理财行家理财28CONFIDENTIAL28然而，竞争却缺少差异化92%客户总体满意度90%是否愿意转移到其他银行？29CONFIDENTIAL29新的机会第一轮圈地已经结束，新 的竞争即将开始丰富品牌内涵 实质
13、性综合金融服务 提升客户忠诚度 关系营销服务和营销队伍建设 基本系统建设 品牌认知：表达存在 寻找和积累目标客户 产品营销客户需求升级q 操作上仍然处于产品营销阶 段，没有建立关系营销能力 q 依赖于采取战术性的，零散 的活动，而不能从战略层面 形成长期能力 q 产品服务内容不够明确， 其根本原因是还不具备开 展实质理财服务的内涵，包 括服务营销的能力和产品/方 案两个层面 q 产品和服务缺乏有形化处理 q 竞争无差异，在建立竞争差 异的起点，从宏观到微观都 缺乏有效的市场细分能力30CONFIDENTIAL30现阶段个人银行业务的经营重点q 建立分层、分类的差异化服务能力 与中高端客户建立实
14、质性的关系，建立、保持和增长中高端客户 基础，扩大钱包份额，形成持续的赢利能力 通过自助银行、电子银行让大众客户市场的收入和成本结构合理 化，并建立基础的营销能力 q 建立承载各种组合产品和服务，提供综合金融服务的机制和能力 q 建立对客户和市场变化快速做出反应的扁平化经营管理能力 q 随着法规的日渐完善和金融市场的发展，逐步改进产品、服务和收入 结构现有客户/市场客户建立客户忠诚 提升客户价值优质客户发现客户的价值服务成本合理化31CONFIDENTIAL31不限于一时一地的成功通过体系化 的努力来建立核心能力合理的客户结构客户满意和忠诚理财服务需求贷款业务中间业务存款业务市场细分市场定位品
15、牌建设产品体系服务营销网络资源配置 人力资源建设营销战略&计划服务营销流程绩效考核运营监控&指导信息科技支持合作伙伴零售业务利润收益/成本结构32CONFIDENTIAL32网点是整个服务营销体系的基础q 金融服务的基础 q 营销的主要阵地 q 提供面对面的理财服务、咨询服务 q 表达在社区的存在，建立品牌 q 狙击竞争对手进入33CONFIDENTIAL33建立分层、分类的差异化服务和营销能 力客户分流、识别非现金服务 基本的营销能力现金服务 部分的营销能力自助服务电子银行服务客户经理 优质客户营销、 服务和维护优质客户 专属服务产品经理 产品营销、服务 和维护34CONFIDENTIAL3
16、4客户关系的质量决定经营的质量q可持续竞争优势只有在客户成为可持续的忠诚客户时才能实现客户关系的质量服务关系的质量客户的质量35CONFIDENTIAL35现阶段发展VIP客户的双重目标识别发展 现有优质客户优质客户现有客户竞争发展 市场优质客户他行 优质客户建立客户忠诚 提升客户价值36CONFIDENTIAL36交易处理产品营销关系营销强调顾客 保留关系营销强调顾客 获得产品营销单一产品/单一 部门营销交叉营销交易处理交易处理产品营销产品营销关系营销37CONFIDENTIAL37转变观念，寻找适合的人员q 根据前期的了解，部分支行和员工对个人业务充满信心q 热情、信心和耐心是个人金融业务的态度基础q 一个新的客户经理更有可能在个人金融业务上打开突破口 q 个人业务同时可以促进对
