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1、Performance Management Directed By Operation以经营为导向的绩效管理2绩效管理概述目 录绩效目标的设定绩效监控绩效考核绩效考核结果的运用3绩效管理概述4什么是绩效？只 要 有 目 标 ， 就 存 在 绩 效 ！ 绩效(Performance)就是我们想要的东西，也可以说是结果，但如果某些因素相对于其他因 素而言，对结果有明显、直接的影响时，绩效的意义就与这些因素等同起来了。也可以这么说，绩效首先是结果，当其他因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能改 进促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于控制了绩效。5绩效目标的达成是需要管理的！绩效管理(Perf
2、ormance Management)就是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过程6养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证 质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了 不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。绩效方案如下：A养蜂人B养蜂人衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数；绩效反馈：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自 的绩效情况反馈；绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们 准备了特别的奖励；目标设定：蜂巢的目标是生产更多的蜂蜜；衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2 ）蜂巢生产的蜂蜜的数量；绩
3、效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整 体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上；绩效激励：1）为采集了最多花蜜的饿小蜜蜂准备了 丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每 一只小蜜蜂。7养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）A养蜂人B养蜂人结局：1）蜂巢的的确确提高了拜访的花朵的数 目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很多小蜜蜂跳槽去了B养 蜂人的蜂巢。结局：1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方， 并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提 高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂备 调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的
4、完成目标， 同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。8干好干坏一个样干与不干一个样干得越多犯错越多我干了，谁知道我给员工的待遇 不错，为什么出 不了绩效？9成功企业的绩效管理被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效管理。OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是“日事日毕，日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身上，并将绩效评价的周期缩短到天。10美国上市公司绩效管理效果的调查结果指标缺乏绩效管理系统具备绩效管理系统总体股东投资回报率0%7.9%股权收益率 4.4%10.2%资产回报率4
5、.55%8.0%投资回报现金流动率4.7%6.6%实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额 $126,100$169,90011绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈 工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进 被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体 工作方法和工作绩效的提升。工作方法和工作绩效的提升。保证企业战略保证企业战略 目标的实现目标的实现绩效管理体系
6、应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、 层层落实推进公司战略实现的作用层层落实推进公司战略实现的作用成为管理者的成为管理者的 有效管理手段有效管理手段有效激励有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。依据与评判标准。绩效管理的目的12绩效管理的环节战略规划考核结果用于 分配和激励绩效监控绩效考核经营管 理目标 与计划绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核就无从
7、入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议，找出经营管理中的问题 和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，促进组织和个人改进绩效。绩效考核时绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出 实际与战略要求之间的差距，评价“工作中的认”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。13企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的
8、对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制以经营为导向的绩效管理模式14绩效管理的基本流程企业战略部门经 营检讨集团目标 确定部门目标 确定部门目标 分解部门会议 等形式个人目标确定考核双 向沟通 确认个人考核 指标确认行为标准绩效辅导 过程考核沟通 反馈计划调整持续改进15整个绩效管理流程看似复杂，但最终成果确是简单易操作，通过相关表 格就能有效实施1. 绩效衡量标准2. 绩效合约3. 绩效评估报告4. 与绩效挂钩的薪酬类型KPI目标权重单位预算奖金绩效评级KPI目标完成率评估KPI指标能力指标总结绩效报告16绩 效 管 理 的 层 次公公 司司 绩绩 效效 产 生
9、 收 入 和 利 润 提 高 公 司 在 质 量 方 面 的 声 誉 使 客 户 满 意 新 产 品 问 世 部部 门门 绩绩 效效 提 供 最 好 的 质 量 提 供 最 好 的 服 务 节 约 成 本 /不 断 创 新 使 客 户 满 意 个个 人人 绩绩 效效 有 很 高 的 生 产 能 力 高 质 量 的 完 成 工 作 高 效 的 运 用 和 开 发 技 能 17绩效管理与绩效考核绩效管理： 是一个管理过程 落实公司战略目标 强化公司价值导向 为员工改进绩效提供指 导和激励 为报酬制度和人力资源 管理提供依据绩效计划实 施考核报 酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅 导检查反 馈绩效管理
10、的过程及两类循环：绩效管理 绩效考核18绩效管理的五项基本原则员 工 懂 得 应 该 做 什 么 ， 会 被 如 何 考 核 员 工 知 道 他 们 究 竟 做 得 如 何 ， 因 为 直 接 主 管 在 不 断 向 他 们 提 供 反 馈 与 指 导员 工 有 机 会 不 断 开 发 和 加 强 在 现 有 及 今 后 岗 位 上 所 需 的 技 能 直 接 主 管 有 责 任 传 输 并 培 养 员 工 有 效 的 管 理 和 领 导 能 力， 其 结 果 并 将 被 考 核 员 工 的 业 绩 将 与 奖 惩 直 接 挂 钩19绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的
11、大 事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色公司高管层企业战略目标、经营计划、激励政策与措施公司人力资源部考核制度的制定各级人力资源、管理者考核制度的细化（部门特色）、绩效标准的建立各级管理者及员工绩效管理的实施（计划、交流、评价、辅导等）20绩效组织责任体系：绩效管理强调各级管理者的参与和管理责任，明确 绩效管理是各级管理者的主要责任和工作人力资源委员会高层管理者人力资源部中层管理者绩效框架和政策、高层绩效评估、中层绩效评估调整对直属中层绩效进行评估，对管理线内员工申诉处理绩效管理相关制度和流程设计、组织实施绩效评估、申诉 员工资料处理、绩效管理相关资料管理、绩效评估结果应 用下属绩效管理（
12、诊断、目标、辅导、资料、考评）21绩效目标设定22绩效管理的目标设计原则绩效管理的目标设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理23目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入 营销成本会计报告及时性 设备完好率客户满意度 市场份额新产品收益率 劳动
13、生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解 自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗 位人员的工作完成质量，同时激励该人员的 工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展 能力说明24指标来源举例说明5 、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的 指标各部门有责任促使公司经营，因此 考核总经理的一些财务指标由前后 端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大 问题（违规操作）影响企业运作， 采用直接从总分中扣分方法加强管 理力度协调开通及时率 市场响
14、应及时率话务量增长 用户数增长净营运资产贡献率重大故障 网络安全 重大投诉 安全生产目标设定依据251、外部导向法标杆基准法指 标XA公司B公司C公司基准公司本公司差 异标杆基准法示例绩效目标设计的思路美国施乐公司最先采用。国际网站上能够见到一系列行业标杆数据。26绩效目标设计的思路1、外部导向法标杆基准法步骤： 1532关键流程、 关键业务的 确定推导出运营的 瓶颈确定基准领域6搜集资料和数 据找出绩效水 平的差距 4选择行业领先 者，并剖析其 特征进行标杆比较时，还必须考虑与标杆企业相比是否处于”不同的发展阶段“、存在“文化的 差异”、“经营环境与市场环境”的差异。举例：华为1999年不惜
15、人工成本的代价，推行“掠夺性人才战略”，而现在则提出“减人 增效”。272. 内部导向法成功关键法企业战略确定业 务 价 值 树 分 析关键成功领域分析（ KRA/CSF)关键业绩指标 KPI的确定绩效目标设计的思路28关键绩效指标:对公司组织运作过程中关键成功因 素的提炼和归纳，是对部门和个人工 作目标起导向作用的引导指标体系！ 原理: 仪表盘与指针 80/20原则 “汇流入海”原理KPI（Key Performance Indictor)飞行高度飞行速度耗油量29正确的事正确衡量关键区域Key Result Area加强客户 管理力度关键指标Key Performance Indicato
16、rs按时交付率目标Target95%KRAKRA与与KPIKPI30KPI提供了行动的基础：流程职务描述组织架构KPI有助于：尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人 提供反馈KPI有助于建立基于：愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行行 动动测量测量计计 划划KPI在管理循环中的作用31战略导向的KPI体系战略导向KPI体系是以公司的战略导向，以战略功能分析法为工具，通过对 关键成功因素的分析，以系统的分析方法,对KPI进行有效整合，实现员工高 绩效,并且个人绩效与组织目标的紧密结合。公司战略目标和举措财务指标非财务指标过程指标结果指标公司关键成功因素成功关键因素（CSF，Core Success Factors)是对公司擅长的、对成功其决定 作用的某个战略要素的定性描述。32目标分解法KPI设计的基本流程公司战略目标确定关 键 成 功 领 域 分 析关键成功因素分析一级、二级KPI 确定33首先须确定
