能力需求计划的编制教学课件PPT

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1、第七章 能力需求计划的编制 一.概念和作用n广义的能力需求计划又可分为：n粗能力计划（Rough-cut Capacity Planning ，RCCP，又称为产能负荷分析）n细能力计划（ Capacity Requirement Planning，CRP ，又称为能力计划）。1.1 能力需求计划的概念一.概念和作用1.1 能力需求计划的概念粗能力计划和细能力计划的详细区别一.概念和作用n能力需求计划中的能力是指在一定条件下（如 人力、设备、面积、资金等）单位时间内企业 能持续保持的最大产出。能力需求计划的对象 是工作中心。n能力需求计划的运行过程是根据物料需求计划 和各物料的工艺路线，对在各

2、个工作中心加工 的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上 要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中 心的能力（即可能提供的能力，如工时、台时 等）进行比较，生成能力计划需求。1.3 运作流程二.能力需求计划的分类n能力需求计划按编制方法可以分为无限能力 计划和有限能力计划两种方式。 （1）无限能力计划（2）有限能力计划二.能力需求计划的分类（1）无限能力计划无限能力计划(Infinite Capacity Planning)是 指在做物料需求计划时不考虑生产能力的限制， 而对各个工作中心的能力与负荷进行计算，得出 工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷大于能力时，对超负荷的工作中心进行 负荷

3、调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中 心、采用替代加工级别、替代工序、外协加工或 直接购买。若这些措施都无效，只有延长交货期 或取消订单。这里所说的无限能力只是暂时不考虑能力的约 束，尽量去平衡与调度能力，发挥最大能力，或 进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求。现 行的多数ERP系统均采用这种方式，这也体现了 企业以市场为中心的战略思想。二.能力需求计划的分类（2）有限能力计划有限能力计划(Finite Capacity Planning) 是指工作中心的能力是不变的或有限的，计 划的安排按照优先级进行。先把能力分配给 优先级高的物料，当工作中心负荷已满时， 优先级别低的物料被推迟加工，即

4、订单被推 迟。 这里的优先级是指物品加工的紧迫程度， 优先级数字越小说明优先级越高，不同的软 件有不同的设置方法。三.能力需求计划的计算物料需求量-负荷小时进行能力需求计划计算时，要把物料需 求计划的物料需求量转换为负荷小时，即把 物料的需求转换为对能力的需求。计算过程 中，需要结合工作中心数据、生产日历数据 、工艺数据等，确定各个工作中心在各时间 段的可用能力。三.能力需求计划的计算3.1 工作中心加工物品的负荷计算方法负荷=物品产量 占用工作中心的标准工时n能力-负荷0，表明满足加工要求，能力富 余或刚好；n能力-负荷0，表明不能满足加工要求，能 力不足。三.能力需求计划的计算3.2 计算

5、的原理MRP三.能力需求计划的计算3.3 计算步骤（1）输入数据输入数据包括:已下达的生产订单 MRP计划订单 工作中心数据 工艺路线数据 工厂生产/工作中心日历已下达生产订单MRP计划订单工艺路线工作中心三.能力需求计划的计算（2）计算负荷根据工艺路线将所有的任务单分派到有 关的工作中心上(不考虑有效的能力和限制) ，然后确定有关工作中心的负荷。将工作中 心上不同任务单的负荷按时间段合并计算总 负荷。最后将工作中心负荷与额定能力进行 比较。三.能力需求计划的计算能力计划计算模型 已下达 计划新计划工艺路线工作中心WC01负荷-能力计算三.能力需求计划的计算（3）分析负荷情况能力需求计划指出了

6、工作中心的负荷情 况（负荷不足、负荷刚好或超负荷），并存 在问题的时间和问题的程度。问题是多种多样的，有主生产计划阶段 的问题，有MRP存在的问题，也有工作中 心和工艺路线方面的问题。对每个工作中心 都要进行具体的分析和检查，确认导致各种 具体问题的原因，以便正确地解决问题。 三.能力需求计划的计算（4）分析结果并反馈调整 超负荷和负荷不足都是应解决的问题。如果超负荷，则必须采取措施解决能力 问题，否则不能实现能力计划。如果负荷不足，则作业费用增大。对于 流程式工业来说，设备不易关闭 ，负荷不 足则问题更显得严重。因此，必须对负荷报告进行分析，并反 馈信息，调整计划。三.能力需求计划的计算工作

7、中心WC01的能力负荷曲线三.能力需求计划的计算在解决负荷过小或超负荷的能力问题时 ，应视具体情况对能力和负荷进行调整：n 增加或降低能力；n 增加或降低负荷；n 两者同时调整。 调整能力的方法有：加班，增加人员与设备，提高工作效率 ，更改工艺路线，增加外协处理等。 调整负荷的方法有：修改计划，调整生产批量，推迟交货期 ，撤销订单等。 三.能力需求计划的计算（1）第一周需求计划日期不能改变，则 调整能力，如加班50小时； （2）第三周需求的物料提前到第二周加 工，第三周加班55小时； （4）第四周推后加工。能力调整方案三.能力需求计划的计算（5）确认能力需求计划经过分析和调整后，将已确定的调整

8、措施中有 关的修改数据重新输入到相关的文件记录中。通 过反复的平衡和调整，在能力和负荷达到平衡时 ，即可确认能力需求计划，正式下达任务单。第八章 车间作业计划的编制n教学目的： （1）掌握车间作业计划的概念。 （2）掌握车间作业计划的编制步骤。 （3）掌握车间作业计划的监督与控制。一.车间作业计划的概念车间作业计划（Production Activity Control， PAC）是在MRP所产生的加工制造定单（即自制 零部件生产计划）的基础上，按照交货期的前后 和生产优先级选择原则以及车间的生产资源情况 （如设备、人员、物料的可用性，加工能力的大 小等），将零部件的生产计划以定单的形式下达

9、给适当的车间。 在车间内部，根据零部件的工艺路线等信息制 定车间生产的日计划，组织日常的生产。同时， 在订单的生产过程中，实时地采集车间生产的动 态信息，了解生产进度，发现问题并及时解决， 尽量使车间的实际生产接近于计划。车间作业计划在ERP中的层次关系一.车间作业计划的概念车间作业计划（PAC）是计划的执行层 次。PAC的主要内容如下： （1）按MRP计划生成车间任务。 （2）控制加工单的下达。 （3）收集信息，监控在制品生产。 （4）采取调整措施 。 （5）完成生产订单。二、车间作业计划的编制步骤二、车间作业计划的编制步骤2.1 核实MRP的制造订单（1）确定加工工序； （2）确定所需物料

10、、能力、 提前期、工具； （3）确定物料、能力、提前 期、工具的可用性； （4）解决物料、能力、提前 期、工具的短缺问题。二、车间作业计划的编制步骤2.2 生成车间任务把核实过的制造订单下达给具 体的车间。可能不同的车间可以完 成相同的任务，同一物料需求计划 可以分配给不同的车间，但加工工 艺路线不一定相同。车间任务一般以报表的形式给 出。二、车间作业计划的编制步骤2.3 下达加工单加工单（Work Order），也叫 作车间定单（Shop Order），是一 种面向加工件说明物料需求计划的 文件，包括物料的加工工序、工作 中心、工作进度及使用的工装设备 等。 二、车间作业计划的编制步骤2.4

11、 生产调度生产调度就是对工作中心的作业 进行排序。当多项物料在同一时区分 配给同一个工作中心时，对物料的加 工顺序进行排序。生产调度的目的表 现在以下四个方面： （1）将作业任务按优先级编排； （2）提高设备人力的利用率； （3）保证任务如期完成； （4）完成任务的时间最短、成本 最低。二、车间作业计划的编制步骤一般来说，常采用“优先级”来确定待加 工物料的先后顺序（数值越小，级别越高） ，优先级的确定方法有： （1）紧迫系数法（Critical Ratio，简称CR） （2）最小单个工序平均时差法（Least Slack Per Operation,LSPO） （3）交货期法 （4）先到先服

12、务法 （5）最早开工法 （6）剩余松弛时间法二、车间作业计划的编制步骤（1） 紧迫系数法（Critical Ratio，简称CR）优先级（CR）=(交货日期-系统当前时 间) / 剩余的计划提前期当CR0时，说明已经拖期当0CR1时，说明剩余时间不够当CR=1时，说明剩余时间刚好当CR1时，说明剩余时间有余二、车间作业计划的编制步骤（2）最小单个工序平均时差法（Least Slack Per Operation,LSPO）优先级（LSPO）=(交货日期-当前日期- 剩余工序所需加工时间)/剩余工序数（3）交货期法优先级=交货日期-当前日期 二、车间作业计划的编制步骤（4）先到先服务法优先级=(

13、定单送到日期-固定日期)/365 （5）最早开工法优先级=交货期-提前期-当前日期 （6）剩余松弛时间法优先级=交货剩余时间-完工剩余时间二、车间作业计划的编制步骤2.5 下达派工单派工单（Dispatch List）或称 调度单，是一种面向工作中心说明 加工优先级的文件，说明工作中心 在某时段（一周或一个时期内）要 完成的生产任务。二、车间作业计划的编制步骤车间任务三、PAC的监督和控制 如果车间的日常生产很正常，完全与计 划相符,就无需对生产情况进行监控了，但 实际的情况并非都是十全十美，总会出现这 样或那样的问题，例如生产拖期、加工报废 、设备故障等，因此要对车间作业计划 (PAC)进行

14、经常性的监视、控制和调整。其中，对PAC的监视是通过收集有关车 间的数据来实现的；而对PAC的控制则主 要表现在解决车间中出现的问题。 三、PAC的监督和控制 3.1 收集车间数据 车间生产数据主要有以下几种： （1）劳动数据主要有生产工人数量、上/下班时间、出勤情况等。 （2）设备运行状况主要有设备名称、运行状况、负荷量、故障、维修情况 等。 （3）生产进度数据主要有生产完成情况、加工拖期情况、拖期原因、加工 数量、加工时间、准备时间等。 （4）质量控制数据主要有订单号、零件号、检验结果、废品率、返工量。 （5）物料数据 主要有物料的接收、储存、检验、发放、移动、包装、 工装、模具的数量和使

15、用情况等。三、PAC的监督和控制 3.1 收集车间数据 不同企业，车间生产数据收集的频繁程 度和收集的详细程度不同。一般情况下，数 据收集发生在完工统计、质量检查、出/入 库、人员变动、设备异常等时刻。一般由专 人负责，如车间统计员。三、PAC的监督和控制 3.2 实时解决PAC中的各种问题 解决PAC中的问题应考虑如下因素： （1）采取某个措施可能会产生什么样的后果 。 （2）今天的问题解决了，明天是否会产生更 大的问题。 （3）对某个订单采取的措施会不会影响其他 的订单。 （4）采取措施的目标是否尽可能使生产接近 计划。三、PAC的监督和控制 PAC中的问题主要反映在：n工具短缺、n材料短缺、n能力短缺、n提前期不足等方面。三、PAC的监督和控制 解决工具短缺的主要措施：n替换工具n替换工艺路线n替换资源n外协三、PAC的监督和控制 解决材料短缺的主要措施：n替换材料n调整批量n生产部分产品n替换资源三、PAC的监督和控制 解决能力短缺的主要措施：n调整人力n调整批量n制造部分产品n外协三、PAC的监督和控制 解决提前期不足的主要措施n交叉作业n调整人力n按急件下达n改进加工工艺