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1、基于胜任力的人力资源管理基于胜任力的人力资源管理AgendaAgenda胜任力概述胜任力概述第一部分第一部分4你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的则是直接雇佣一只松鼠 。1.1.胜任力胜任力研究的历史研究的历史“ “胜任力胜任力” ” 最早由哈佛大学教授最早由哈佛大学教授戴维戴维 麦克利兰麦克利兰（DavidMcClellandDavidMcClelland）于）于19731973年正式提出年正式提出 中国，始于中国，始于9090年代末；年代末； 2020世纪世纪9090年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效年代以来，胜任力的出发点已经从关注个人绩效发展到关注组织绩效的提高发展到关注组织绩
2、效的提高 胜任力（胜任力（Competency Competency ）又称胜任素质，是从组织战略发展）又称胜任素质，是从组织战略发展 的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特 的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。6DavidMcClelland：是指能将某一工：是指能将某一工 作中有卓越成就者与普通者区分开来的作中有卓越成就者与普通者区分开来的 个人的深层次特征，它可以是动机、特个人的深层次特征，它可以是动机、特 质、自我形象、态度或价值观、某领域质、自我形象、态度或价
3、值观、某领域 知识、认知或行为技能等任何可以被可知识、认知或行为技能等任何可以被可 靠测量或计数的并且能显著区分优秀与靠测量或计数的并且能显著区分优秀与 一般绩效的个体特征。一般绩效的个体特征。2.2.胜任力胜任力的定义的定义2.2.胜任力胜任力的定义的定义工作胜任力工作绩效知识特质动机自我概念技能Spencer（1994）：指个人潜在的特质，而这些特质指个人潜在的特质，而这些特质 促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、促使个人及组织有卓越的绩效表现，其中包括知识、 技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。技能、自我概念、特质与动机等各个不同的层面。王重鸣（2000）：胜胜 任力是
4、导致高管理绩效的任力是导致高管理绩效的 知识、技能、能力以及价知识、技能、能力以及价 值观、个性、动机等特征值观、个性、动机等特征 。Mirable的KSAOs理论（ 1997）：能区分高绩效和能区分高绩效和 一般绩效的知识、技能、能一般绩效的知识、技能、能 力和其他性格特征。力和其他性格特征。2.2.胜任力胜任力的定义的定义可见，胜任力必须具备一下可见，胜任力必须具备一下3 3个特征：个特征：l l与工作绩效有密切的关系与工作绩效有密切的关系，甚至可以测量员工未，甚至可以测量员工未 来的工作业绩；来的工作业绩；l l与工作情景相关联，具有动态性；与工作情景相关联，具有动态性；l l能够区分优
5、秀业绩者与普通业绩者。能够区分优秀业绩者与普通业绩者。外部环境 文化 行业内部环境 管理职能 企业性质 企业规模工作 绩效知识-技能 能力性向 人格特征绩效行为胜任力+胜任力和管理绩效影响因素示意图胜任力的基本内容如人力资源管理的专业知识 、英语读写能力、计算机操 作能力等对自己身份的知觉和评价决定外显行为的内在稳定的 想法或念头，如想获得的权 利、追求名誉等个体对社会规范的认知 与理解。如想成为团队 中的领导等个体具备的特征或其典 型的行为方法。如喜欢 冒险等麦克利兰 冰山模型（ 1973 ）冰山模型冰山模型显而易见的部分：内在隐藏的部分完成工作的 基本条件， 能够有效规 避，能够通 过培训
6、等方 式改进和发 展能获致成 功的特质 ，更加隐 秘、深入 、神秘， 具备更强 的促进作 用和影响 力Skills 技 能Knowledge知 识SelfImage自我形象Value 价值观 Attitude态度Traits/motives 个性/ 动机难以评价 与后天习 得，不易 发展易于培 养与评 价容易 发展洋葱模型洋葱模型各阶段胜任力概念比较 第一类：易于观察，易开发或培养（基准性胜任力/ 表面胜任力/ 外显胜任力） 第二类：看不见，不易发展，难以识别（鉴别性胜任力/ 核心胜任力/ 内隐胜任力） 第三类：转化性与发展性胜任力第二部分 胜任力胜任力模型及其构建模型及其构建14胜任力胜任力
7、模型模型是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜是指担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任力要素的总和，是一个任力要素的总和，是一个胜任力结构胜任力结构，它描述了有效地完，它描述了有效地完成特定组织的工作所需要的成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征知识、技能和特征的独特组合的独特组合。uu胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需胜任力模型是对在既定职位上实现高绩效工作产出所需要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。要的胜任力的规范化的文字性描述和说明。uu胜任力模型包括：胜任力模型包括：胜任力维度和和胜任力要素两部分两部分。 uu包括包括3 3个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关
8、键个要素：胜任力名称、胜任力定义（界定的关键 性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）性特征）和行为指标的等级（反映胜任力表现的差异）。1. 1. 胜任力胜任力模型模型2.2.胜任力胜任力模型建模模型建模胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑胜任特征模型的建构，是人力资源管理和开发的逻辑 起点，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析起点，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析 、人员招聘、人员选拔、培训和开发、绩效管理等的、人员招聘、人员选拔、培训和开发、绩效管理等的 重要基础。重要基础。l l建模的原则：建模的原则：企业战略与个 人的发展愿景 紧密结合依据公司和员 工的实
9、际情况适应环境的不 断变化技术、创新型的 企业、技术含量 较高的部门更适 合重要岗位的核心 员工、关键绩效 指标、关键素质2.2.胜任力胜任力模型建模模型建模l l建模的建模的3 3种方法种方法方法内容优优点缺点战战略导导向法根据公司的战略逐步分解 ，通过小组讨论 或者 研讨会的方式得出针 对某类员工的关键素 质，并形成每个素质 的定义和层级体现战略的导向性和 牵引性； 符合公司现状，集中 反映战略对人员要求缺乏实际数据支撑； 易受个人想法影响，主 观性大行为为事件访谈访谈法通过对大批人员进行行 为事件访谈，收集不 同类人员的行为数据 ，进行统计分析后得 出关键素质，并形成 模型有行为数据作撑
10、，客 观； 针对收集数据进行多 方面分析参与访谈人员有限，样本 量易不足标标杆研究法收集并分析研究其他同行 或同发展阶段的类似 公司的胜任力模型， 通过小组讨论 或者研 讨会的方式，从中挑 选适合本公司的素质 ，形成模型具有广泛适用性，可参 考性高； 所有素质经分析、比 较和研究，相对而言 较成熟，可操作性强缺乏自己特性； 没有本公司行为数据 支持模型有效性和适用 性 开发胜任力模型时，注意事项：开发胜任力模型时，注意事项： 不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表不同企业，即使模型共同，与之相关的行为在不同企业可能表 现不同现不同 同一企业，同样行为在的不同岗位、同一企业，同样
11、行为在的不同岗位、不同工作及不同层级上不同工作及不同层级上表表 现不同现不同 同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，导致导致 所需所需技能技能不同不同 因此，因此，在开发胜任力模型时，要明确地知道在开发胜任力模型时，要明确地知道它它所针对的具体职所针对的具体职 位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实位。由于这个原因，如果能够基于高质量的研究，然后根据实 际的情况进行改造，即使不是专门定制的际的情况进行改造，即使不是专门定制的“ “一般性一般性” ”胜任能力模胜任能力模 型，也会非常有效。型，也会非常有效。183. 3
12、. 职业经理人胜任力模型的构建职业经理人胜任力模型的构建 职业经理人胜任力模型构建常用三种思路职业经理人胜任力模型构建常用三种思路 职业经理人胜任力通用模型维度职业经理人胜任力通用模型维度 职业经理人胜任力模型要素职业经理人胜任力模型要素 国内外职业经理人胜任力要素国内外职业经理人胜任力要素 胜任力模型构建流程胜任力模型构建流程工作胜任力测评法（工作胜任力测评法（ JCAMJCAM）职业经理人胜任力模型构建常用三种思路 Mclagan（1997） 与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出与工作相关的胜任力：任务胜任力、结果胜任力和产出胜任力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、胜任
13、力，此外还包括有关人的特征的胜任力，如知识、技能、态度、价值观、取向和承诺等；技能、态度、价值观、取向和承诺等； 良好绩效者的特征所构成的胜任力；良好绩效者的特征所构成的胜任力； 特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。特征集合构成的胜任力，如领导、解决问题和决策等。通常采用通常采用前两种前两种思路来进行研究。思路来进行研究。职业经理人胜任力通用模型维度 含义是绩效行为胜任力的 驱动力职业经理人胜任力模型四维度间的驱动关系绩效行为胜任力是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。是胜任力模型的核心要素，且更易于度量。在构建胜任力模型而进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明在构建胜任力模型而
14、进行数据收集时应主要集中于那些具体的、明确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过确的绩效行为胜任力。同时，在进行胜任力识别时应该通过关键行为事件访谈等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。等方法，在与工作情景相关的岗位环境中对其进行测量。职业经理人胜任力要素 乔恩乔恩 沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个沃纳从绩效及其绩效与开发整合的角度建立了一个3636个构成个构成要素要素组成的涵盖广泛的胜任力模型。组成的涵盖广泛的胜任力模型。 3636要素：分析能力；预期要素：分析能力；预期/ /前瞻性思维；关注细节；应变能力；指前瞻性思维；关注细节；应变能力；指导能力；商业
15、意识；沟通；成本意识；创造力导能力；商业意识；沟通；成本意识；创造力/ /革新；顾客导向；决革新；顾客导向；决策能力；委派任务能力；可信赖性；策能力；委派任务能力；可信赖性；多样性导向多样性导向；驱动力；驱动力/ /动机；情动机；情商；商；移情能力移情能力；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉；授权能力；反馈；领导能力；倾听；知觉/ /判断；持判断；持续性续性/ /坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；坚韧性；计划和组织；解决问题能力；质量导向；结果导向；安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动性安全导向；自我发展；制定战略的能力；压力管理；主动性/ /责任感责任感；
16、团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。；团队工作能力；技术应用；时间管理；书面沟通。职业经理人胜任力要素史考特史考特 派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组：派瑞博士将经理人的核心胜任力分为四个群组： 行政能力行政能力（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）；（如时间管理，目标和标准设定，计划和安排等）； 沟通能力沟通能力（如倾听能力，提供和获得信息的能力）；（如倾听能力，提供和获得信息的能力）； 监管能力监管能力（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）；（如培训、辅导、指派、业绩评估、约束和建立能力）； 认知能力认知能力（如解决问题、制定决策、分析思考等）（如解决问题、制定决策、分析思考等）按“MAP管理才能评鉴”显示中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群中都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群中，平均指数为39%，而美国、新加坡在这两方面则平衡
