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1、黄博文版权房地产企业战略导向下的运营优化及HR管理 1黄博文版权为什么要学习六大体系的课程 一、行业发展趋势1、市场化程度快速提高2、消费者进步及高要求3、竞争激烈，集中度提高4、行业平均利润率降低二、战略落地1、战略落地之融投资、开发、管理支 撑（六大体系）2、万科面临的困惑三、提升学习效率1、系统学习2、团队学习3、标杆学习（同行、异行）2黄博文版权金地集团HR部门职能及架构介绍启示：1、理解业务战略、组织管理、HR规划、HR运 营是人力资源管理体系的工作重点！2、人力资源负 责人重要素质？3黄博文版权人力资源管理需要定位在“员工创造经营价值，组织成 就职业理想”这个双螺旋价值工程上。具体
2、说：围绕公 司战略，提高组织资本，前瞻性地开展工作；立足职业 发展，细致打造“看得见人的组织”，提高公司人力资 本。上述定位的基础便是人力资源管理自身专业能力的 不断提升，专业平台的有效搭建。提升能力,构建HRM专业体系职业发展 人力资本增值组织发展 组织资本增值业务战略牵引下的HR战略规划框架支撑支撑牵引牵引支撑公司战略及业务体系支撑支撑牵引牵引4黄博文版权目 录一、引子:房地产行业综合分析二、房地产企业战略1、房地产企业周期管理2、房地产企业做强做大之道3、房地产企业经营战略架构4、战略支撑体系三、房地产企业业务体系诊断与优化四、房地产企业组织变革与发展1、房地产企业管控模式及案例2、房地
3、产企业组织结构设计及金地案例3、房地产企业权责制设计及金地、深业案例4、房地产企业HR规划及金地案例5、房地产企业文化变革及金地案例五、房地产企业HR管理体系及各模块运作1、干部及干部梯队建设及金地案例 2、人才培养的机制、模型及案例（企业大学）3、外部人才引进体系构建 4、绩效管理与激励及标杆企业案例六、人工效能专题研究1、什么是人工效能2、如何衡量人工效能3、为什么要关注人工效能4、人工效能提升的突破口5、提升人工效能的诺干措施6、案例：万科、金地等11家上市房地产公司人 工效能分析报告七、房地产企业如何应对全行业缺人的困境1、房地产全行业缺人的原因分析2、房地产企业缺人共性原因分析3、房
4、地产企业缺人的后果4、房地产企业应对全行业缺人的诺干具体措施八、如何发挥人的作用的专题研究5黄博文版权引子1 中国房地产业综合分析 一、中国房地产业前景及优势 1、国家经济、社会的发展；国家的支柱产业 2、国家调控水平日益提高；土地市场日益规范；金融市场日益规范和开放 3、需求空间巨大 4、平均利润率高 5、全国集中度低与局部集中度高并存 6、需求分化与分割导致小、中、大企业长期并存 7、新农村、新城镇建设带来的长期新机遇 二、中国房地产业的风险及劣势 1、行业正处快速变化过程中，政府不成熟，金融及土地环境不佳；政策不确定性大 2、开发周期长 3、行业资源及能力储备不足（含HR） 4、利润率下
5、降 三、中国房地产业发展趋势 1、行业环境逐渐规范稳定，消费者逐渐成熟 2、集中度快速提升（资源趋大） 3、门槛和经营要求提高：资金门槛（5年10倍）、投资门槛、开发门槛、管理门槛、HR门槛 4、利润率下降（资本趋利） 5、行业未来的主角6、标准化与个性化并存；专业化与集成化并存；美国模式逐渐出现6黄博文版权房地产企业战略简述7黄博文版权房地产企业周期管理地产企业 生命阶段主要任务适应的母子关系发展动力单区域非 集团阶段机会牵引单区域集 团化巩固根据地；寻找跨区域拓展的机会；开始关注项目 品牌；形成项目开发的稳定模式；人才队伍雏形强经营控制型母 子关系集团化向 其他区域 扩张初期巩固根据地；寻
6、找跨区域拓展的机会；探讨跨区域集 团化运作模式(管控流程组织结构权责)；融资与 合作；资源集中；关注企业品牌知名度；关注HR强经营控制型母 子关系机会牵引 资源推动集团化向 其他区域 扩张中期巩固老区域；寻找跨区域拓展的新机会；优化投资模 式；调整集团化运营及组织模式；开拓融资新渠道； 资源共享；关注企业品牌美誉度；沉淀组织能力；强 化HR;关注文化的一致性弱经营控制型母 子关系（仅对成 熟的子公司采用 战略型控制） 区域扩张 基本结束巩固和创新融资渠道；巩固和创新投资模式；巩固企 业品牌的知名度和美誉度，并逐步变现企业品牌；优 化组织能力；重提创业激情；变现HR;文化变革弱战略控制型母 子关
7、系（仅对不 成熟的子公司采 用经营型控制）资本运作能力、 战略能力、组织 能力、资源整合 能力及品牌制胜产业创新 期寻找进入新的领域的机会；变现企业品牌强战略控制型母 子关系基金管理 阶段稳定融资渠道；强化投资能力；变现组织能力和HR； 百年品牌计划并同时变现品牌价值资本（财务）控 制型母子关系8黄博文版权房地产企业做强做大之道行业或企业规模时间平台期产业运作期产业运作期资本运 作或技 术创新 期1、本地深耕细作 2、异地扩 张上市 多元化 收购兼并 战略合作 证券化 重组异地扩张是房地产企业 做大规模的重要途径。 通过异地扩张迅速提升 规模和实力的案例比比 皆是。资本运作及创新是使行 业或企
8、业渡过平台期并 更上一层楼的主要推手 。但是，产业运作及经 营是基础是前提。最终 ，产业运作与资本运作 有机互动，产业资本与 金融资本融为一体。1.59黄博文版权房地产集团公司战略-房地产集团经营战略框架战略分析5年战略制订战略执行战略执行路径企业文化核心能力及关键能力管控3年经营规划流程、组织、权责2年及年度投资规模、布局及节奏2年及年度融资规模、结构及节奏2年及年度开发规模、结构及节奏年度重要业务和管理工作计划及预算（以项目管理为核心） （以业务和管理流程为基础）绩效管理（BSC）及激励内部资源平台：决策、HR、知识管理/外部资源平台：社会、政府、各种合作伙伴住宅业务非住宅业务投资开发经营
9、投资开发经营10黄博文版权房地产集团公司战略-房地产集团管理体系11黄博文版权远景、使命、目标远景：你是谁？你想成为谁？你能成为谁？使命：存在的价值和理由？价值？目标：目标展示房地产集团公司战略-示例2007年2008年2009年2010年2011年2015年净利润（亿元）净资产 （亿元）销售收入（亿元）布局及城市个数布局及项目个数开发规 模、结构、节 奏现有资源（钱地人）资源规划（钱地人）职能规划、管理改善12黄博文版权房地产集团公司战略-战略组合业态组合区域布局价值链选择做什么业态?普通 住宅别墅商业写 字楼旅游工业园 区开发?进入什么区域?什么城市 ?进入价值链的哪 些环节?土地经营?开
10、 发?建筑?物业经营? 物业管理?产品高端?中端?低端?地产业务战略路径-业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型核心能力选择产业选择开发商？运 营商？投资商 ？多元化？战略 路径13黄博文版权融 资 渠 道自有资本银行贷款股市融资债券金融工具创新买壳借壳上市开发贷款个人贷款结算资金IPO上市资本运营层面资金融通层面产业投资基金住房贷款证券化 内部积累吸收权益性投资项目债券企业债券工程垫款预售房款资金市场资本市场股票市场债券市场房地产业务战略支撑之一：综合资本运营增发配股信托、私募并购战略合作14黄博文版权房地产业务战略支撑之二：投资布局及节奏区域评价 区域选择城市评价 城市选择项目评价
11、 项目选择控制战略成本，获取战略利润15黄博文版权逻辑框架市场趋势判断指标运作可行性判断指标施 工 面 积 / 销 售 面 积新 开 工 面 积 / 施 工 面 积新 增 土 地 面 积 / 新 开 工 面 积房 价 收 入 比投 资 性 购 买 所 占 比 重预 售 面 积 / 批 准 预 售 面 积次指标定性指标租 金 / 价 格 比价 格 增 幅 / 人 均 收 入 增 幅新 建 商 品 住 宅 空 置 率个 人 购 房 信 贷 比价 格 增 幅 / 消 费 储 蓄 增 幅房 地 产 贷 款 / 总 贷 款产 业 结 构 特 征民 营 经 济 发 展 状 况房 地 产 开 发 水 平未
12、来 城 市 重 大 建 设房 地 产 政 策 导 向重 大 经 济 发 展 机 会重 大 城 市 活 动房 地 产 投 资 额 / 固 定 投 资 额主指标城区常住人口城区人口密度商 品 住 宅 销 售 额G D P 总 量 及 增 幅商 品 住 宅 销 售 面 积市场规模政府配合效率土地机会城市评价指标体系16黄博文版权兼并收购与战略合作的投、融资功能一、万科最近1年多在上海的土地 储备基本上都来自于公司或项目股 权收购。兼并收购，是大型房地产 企业未来最重要的融资、投资手段 。例如，年初万科收购上海恒大5 个项目及并购地杰国际。万科收购 富春、南都等。万科全集团最近1 年多的土地储备中的4
13、6%来自于收 购兼并。二、最近，老潘收购老任的2个项 目。 三、远洋地产收购颐中地产业务， 基本保留团队，输入管理和文化一、万科（40%）与中国航空工业第 一集团（下属瑞赛科技）（60%）的 战略合作。强强合作，资源互补。二、某著名职业经理人去了四川长虹 做地产。我们如何应对外行业巨头进 入地产行业？视而不见OR对抗OR合 作？三、同行合作。万科与招商在天津的 合作等四、上实前总裁加盟海尔地产。海尔 地产与绿城、北京雅世置业的合作五、美的、海尔、海信、格力、TCL 、长虹等已经进入地产业17黄博文版权房地产业务战略支撑之三：开发效率1如何在保证品质的前提下缩短开发周期 并进而提升开发效率？开发
14、周期与资本周转速度之间的关系？开发周期与利润和风险之间的关系？18黄博文版权房地产业务战略支撑之三：开发效率2投入资本 周转率成本现金流销售速度回款速度资金使用效率持有物业销售现金流空置率持有期限租金水平资金占压与沉淀 资金闲置vs.储备市场风险大小匹配性开盘时间工程付款进度工程进度竣工时间设计周期施工周期报批报建策划周期政府风险产品标准化活动前置决策效率人工效能合作伙伴招标周期并行工程分期开发规模签约速度按揭放款速度价格、预期与需求弹性营销传播市场竞争度市场饱和度商业销售销售时机价格预测和执行偏差及时的土地机会多项目节奏协调 按揭保证金项目公司日常存款项目现金流峰值现金流偏差现金流平滑性其他
15、占压与沉淀资金的情况 政府关系影响因素开发周期地价支付进度质量标准资金供给风险限制资金调度的合作条款限制资金调度的开发贷款注释：以上不考虑将投入资 本进行长期投资的情况经验曲线基于香 港模式19黄博文版权房地产业务战略支撑之四：规划基于开发的 子公司年度及三 年滚动经营规划基于开发的 集团年度及三 年滚动经营规划现有项目投资布局、结构 及节奏：新项目融资结构及节奏公司战略部门规划及计划部门规划及计划1.520黄博文版权房地产战略、管理及业务体系优化业务诊断及优化2.521黄博文版权房地产集团组织变革与发展22黄博文版权房地产集团组织变革与发展一、房地产集团管控模式二、房地产集团组织结构设计与变
16、革三、基于流程的房地产集团授权体系（权责制）四、房地产集团HR规划五、房地产集团企业文化变革与沟通改善23黄博文版权什么是管控模式-概念管控=管理+控制模式=系统化的（重点、方式、路径）管控模式即：通过科学的组织模式及管 理模式选择，明晰集团总部及子公司或 公司及项目部的价值定位、总部对子公 司或公司对项目部的管理重点、管理方 式及管理路径。所以，管控模式不是组织、权责及流程 的代名词！包含但不仅限于。24黄博文版权什么是管控模式-公司管控1三种典型的集团管控模式：财务控制型、战略控制型 、运营控制型。在现实中，一般都是混合型（按职能、 区域、产业混合）。财务型 战略型 运营型集团目标集团定位战略管理运营过程管理HR与IT投资政策及核心流程日常制度预算2
