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1、遵义师院校长培训班讲课稿 新时期学校工作管理探索 努力做一名有教育使命感的校长 杨朝烈 2008年4月16日 教育管理有其自身的特点和规律性，主要由爱 教育、懂教育、对教育有一定研究和工作经历的行 家里手来担任。学校校长、副校长、中层干部要逐 步由称职型、经验型向成熟型、专家型转变，要成 为学校教育教学工作的领航人。 教育事业的兴衰成败，人民群众对教育的满意 程度，都直接取决于教师、学校管理者、教育科研 人员和教育行政管理干部的综合素质。只有切实加 强队伍建设，才能为教育可持续发展提供强有力的 智力支撑与人才保障，进而推动教育事业科学发展 。教育大计，教师为本。建设一支师德高尚、结构 优化、业
2、务精湛、创新力强、充满活力的教师队伍 ，是教育改革发展的根本大计。首先，要在全社会 形成尊师重教的良好风尚；其次，进一步加强师德 教育，促进教师文明从教、以德育人，以独特的人 格魅力和学识魅力影响学生；第三，要引导教师面 向全体学生，关爱每一个学生，做到因材施教，促 进学生生动、活泼、主动地发展。 在此基础上，要通过“走出去、请进来”的方 式，加强教师 在职培训，改进和完善培训工作， 以“新理念、新课程、新技术”培训为重点，增强 培训的针对性和实效性，调动教师主动接受教师教 育的自觉性和积极性。要扎扎实实开展校本培训，强化教研组、年级 组工作，因地制宜推进“研训一体，以研促教”， 切实提高教师
3、的业务技能和教育教学水平。要认真 实施名师工程，加大骨干教师和学科带头人的培养 力度，对取得高级职务后的教师定期考核，发挥其 教育教学和教研、科研的示范辐射作用。要采取“ 以老带新、师傅带徒弟”等形式，加速青年教师的 成长。要深化人事、分配制度改革，不断改善教师 待遇，健全完善合理科学的用人激励机制和约束机 制，努力营造人才辈出、人尽其才的用人氛围。 办好学校，学校校长及管理者是关键。要办好 让人民群众满意的学校，校长既要有良好的个人素 质（包括思想素养、人文素养和专业素养），又要 有民主、科学、创新的办学理念。因此，加强校长 培训，就是要促使校长努力掌握与时代发展和教育 改革要求相适应的新理
4、念、新方法和新技能，逐步 实现由称职型、经验型向成熟型、专家型转变，成 为学校教育教学工作的领航人。要讲求培训实效， 以规范管理和课程改革为重点，理论学习与岗位实 践结合。校长引领学校发展的举措主要是榜样引领 。“榜样的力量是无穷的”，校长“喊破嗓子，不 如做出样子”。在对管理者素养要求越来越高的学校管理中， 我们引领者更多的应该是“同志们，跟我冲”，而 不是“兄弟们，给我上”。其次是思想引领。苏霍 姆林斯基曾经说过：“学校领导首先是教育思想的 领导，其次才是行政领导”。对师生中出现的思想 性和潜在性问题进行剖析，对前瞻的教育理念进行 解读，对深刻的教育思想进行领会，用专题讲座的 形式和对师们
5、进行思想引领。然后是文化引领。一 所学校要实现全面、协调、可持发展，必须依靠学 校文化进行引领，也就是要实施文化兴校战略。作为校级领导，是学校的灵魂与标志，是学校 发展的领头羊，全力打造提出符合实际而鼓舞人心 的学校发展远景，带领全校师生努力实现共同愿景 。当然，实施文化引领是一项长期而艰巨的任务， 还需要我们不断努力、不断探索。 2007年12月26日中国教育报一名叫雒宏军 的教师撰文讲：“有个好校长，才会有所好学校” 。他参加工作已经18年了。他一直觉得自己很幸运 ，因为刚开始工作时就遇到了一位好校长。无论在 观念，行为习惯还是做人上，都给了他深刻的影响 。校长姓袁，从教研组到教导主任，到
6、副校长，是 一步一个脚印走过来的，有着业务校长的本色在 他做校长期间，学校规模不断扩大，但他却始终没 有脱离课堂。不仅如此，他还向班子成员提出，每 个人都不能离开教学第一线，同时要尽可能地担任 初三课程。那时候，7名班子成员都带着课，4人担 任毕业班的教学工作。总务主任已经50多岁了，但是学校缺少物理教师， 他就担任了3个毕业班的物理课教学任务。班子成 员不仅要带课，所带班级的成绩还要名列前茅，这 是袁校长的一贯主张。实际上，袁校长所带班的成 绩一直都在年级中居于前列，这是因为每一节课袁 校长都精心准备，教学更是一丝不苟。班子成员能 够以身作则，教师也就无话可说了。在袁校长等校 领导的带领下，
7、很多青年教师都能积极主动地学习 、听课、读书、教学研讨一直是教师的主动行为， 也成为教师生活的常态。在学校里也形成了“谁的 业务能力强，教学水平高，谁就拥有更多的威信， 就会成为学校树立的榜样”的良好氛围。他至今还 记得袁校长的那句话：“校长首先是个教师，不带 课做什么？” 当时大学生在乡村中学还是很缺乏的，工作没 有几年他就被提拔做了主任，和袁校长 的接触更 多了，开班子会的热闹景象让他至今难以忘记。很 多工作不论是谁提出来的，都要先议论一番，看它 的可行性，分析具体操作过程，评估可能性产生的 结果，特别是关于学校发展的问题，更是畅所欲言 ，争得面红耳赤。那时由于他青年气盛，对校长提 出的一
8、些设想也敢大胆质疑、毫不避讳，反而赢得 袁校长的信任。 袁校长的民主作风还不仅局限于此，学校每学 期都要召开教师在会，征求教师对学校工作的意见 。这些征集上来的意见绝非“参考”一下而已，而 是针对学校实际，一一研究，每项内容都是给教师 以具体答复，对好建议就会逐步落实，这样教师就 更愿意“参政、议政”，学校获得了不少发展的良 策。当时学校有个规定：自习不能统一上课，只许 个别辅导，违反规定的要给予通报。关于这个问题 班子成员之间真实争议很大，教师意见也不统一。 最后经过讨论，达成了共识：占用自习时间统一上 课，看似教学认真，实际上剥夺了学生的自主时间 ，也说明课堂教学的不足，应当纠正。 学校虽
9、然实行的是坐班制，但教师的坐班时间 一直都控制在8小时以内，这其中还包括活动、阅 读和体育锻炼的时间。需要接送孩子的教师早上可 以推迟20分钟来校，中午可以早20分钟离校。这种 “以人为本”的做法不仅仅是一种口号，而是落实 在每个管理环节中的，学校以教师为本，教师就会 全身心的投入到学生身上，因此学校也很快成为全 县同类学校中的佼佼者，成为了省级模范学校。 袁校长还有一大爱好，就是读书，学校里有一 位副校长和他，也是爱书如命。工作之余，大家便 一起参加书友会，挤出工资买书，相互交流阅读， 共同讨论书中的精彩章节，往往下了晚自习以后， 还在办公室里埋头苦读，沉醉于书香之中。校长喜 欢读书，对图书
10、室和阅览室的建设就十分上心。每 年，学校都要拿出资金给图书室添置新书，阅览室 里报刊杂志也是琳琅满目。学校鼓励教师和学生阅 读。师生们上完课后总是愿意呆在阅览室里，那里 冬有火炉，夏有风扇，还有管理员提供的茶水，真 是一种享受。 有人说：“一位好校长就是一所好学校。”这 句话曾引起了广泛的争议，但是有了一位不称职的 校长，学校绝对不会成为好学校这是不争的事实。 校长的兴趣修养决定着学校的品位层次，校长的能 力水平决定着学校的发展程度，校长的视野境界决 定着学校的前途命运。所以，有个好校长才可能会 有一所好学校。 学校工作要学会情绪管理。好脾气的校长，不 一定能成为一名好校长；坏脾气的校长，也不
11、一定 就是一名坏校长。生活中，有的校长“脾气”不太 好，尽管全校教职员工对他始终敬而远之，各项工 作推进却也十分顺利，学校的发展也较出色；而有 的校长似乎天生的“好脾气，”无论面对什么情况 ，都能温和地对待教师，平时工作中总是动之以情 节，晓之以理，和广大教职员工打成一片，学校各 项工作也能做得有板有眼。所以，我们不能简单地 以脾气的好坏来评价一名校长 的优劣。 其实，脾气好不好，不仅仅指一个校长的性格 特征，更重要的是说明一个校长有没有情绪情感智 慧，是否具高超的“情绪管理能力”。良好的情绪 情感智慧是成功校长个性心理品质的动力和保证， 是推动学校工作的重要力量。情绪情感智慧可以概 括为自知
12、、自控、自励、通情达理与和谐相处等五 个方面的能力。对于一名校长而言，良好的情绪情 感智慧最主要应体现在自控、通情达理和和谐相处 三个方面。 自控就是适应性地调节、引导、控制和改善自 已的情绪，能够使自已摆脱强烈的焦虑、忧郁或愤 怒，积极应对危机，并能增进实现目标的情绪力量 。人们常说“领导干部要有肚量”，这个“肚量” 其实就是自控。对于一名校长来说，当教师做了一 件违背你意愿的事，你能不能宽容他？而对一个有 能力、有个性但也有棱角的教师，你又能不能宽容 他？此时校长的一言一行、一举一动，都能体现其 情商的高低。一个管理者缺乏宽容之心最直接、最 显著的表现就是急躁狂妄，乱发脾气拍桌子、 扔东西
13、甚至破口大骂等。这种粗暴的“愤怒管理模 式”是一个管理者缺乏高度自控的表现；而高度自 控是一个职业管理者的主要特征。 高度自控者能认清和融入自己的工作环境，摆 正和适应自己的角色，时刻清醒地认识到自己能做 什么，不能做什么；应做什么，不应做什么；现在 能做什么，将来能做什么。对一名校长来说，当自 己面对逆境或心情低潮时，情绪要：“抑制”但不 “压抑”，首先做到且慢发作，体察自己的情绪可 以说是情绪管理的第一步；其实校长要学会适当表 达自己的情绪，以适宜的方式疏解自己的情绪。如 通过琴棋书画等艺术类兴趣、爱好陶冶性情，进行 身体锻炼方面的活动，或者借助日记来理清自己的 工作思绪等。 通情达理就是
14、能设身处地考虑他人的情感感受 和行为原因，具备换位思考的能力和习惯，理解和 认可情感差别，能与自己观念不一致的人和平相处 ，体察别人的真正需要，具有同情心。对于成功的 校长来说，要真正学会通情达理，关键在于能够准 确地理解处于被领导和被管理地位的教师；而要准 确理解教师，就离不开换位思考和高位思考。只有 换位思考，才能做到“已所不欲，勿施于人”；也 只有高位思考，才能达到目的“欲穷千里目，更上 一层楼”的佳境。 和谐相处就是能妥善处理人际问题，与他人和 谐相处。在当今时代专业分工越来越明细的前提下 ，团队合作精神变得越来越重要；时代需要人人相 互信赖、相互尊重和相互协作。一名校长通过自控 增强
15、包容力，通情达理地和教职员工进行沟通，并 在此基础上真正做到积极倾听，融入学校团队，才 能形成强大的团队凝聚力和整体战斗力。也唯有如 此，才能保证学校工作的效率和质量，最终实现整 体目标。能力有限不一定会成功，但是情绪不好一 定不会成功。当一名校长把情绪毫无保留地发泄在 教师身上时，那种和谐的关系无形中就被破坏掉了 ，就好像被打破的水晶杯子一般，就算重新粘合， 还会有裂缝。所以校长一定要小心翼翼地处理自己 的情绪。 在学校管理中，校长们在增强自我“情绪管理 能力”的同时，也应该学会运用情绪来管理和激励 自己的教师。在传统的管理理念认为，员工不应该 把情绪带进工作场所，因为工作场所是一个专业的
16、地方，不应该“感情用事”。而现实证明，这样的 限制对一个团体的发展并无好处。由于情绪受到制 度的条条框框的约束，反而使团体的成员走向另一 个极端习惯性防卫，磨灭甚至放弃激情，以此 来保护自己或他人免于因自身个性的张扬而受窘或 受到威胁。现代管理实践告诉我们：一个聪明的管理者应 该学会科学运用情绪管理来激发员工潜能，提高绩 效。一个有情绪、有激情的校长应该让自己的学校 充满情绪和激情。应该学会这种鼓励带着情绪工作 的用人策略。果真这样做了，一方面能体现校长敢 于承担责任的胸怀，同时也更能提高广大教师的工 作信心和士气。而信心和士气是一个团体获得良好 业绩的不可或缺的动力。 2007年11月15日中国教育报刊登北京市通 洲区教师研究中心崔静平的管理案例：这是一所地 处北京市远郊区县的学校，学校共有教职工百余人 。校长是从其他学校调过来的，上任后对学校的发 展现状很不满意。校长反复思索之后，把学校目前 的现状归结于学校的考勤制度不严格、教师人心涣 散。于是，他决定严格考勤管理，制订新的考勤制 度。 考勤主要由办公室负责。考勤方式以签到为主 ，抽查为辅。每天早晨7：45
