全面预算管理体系的设计与实施

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1、 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施1全面预算管理体系和实施目 录v 全面预算管理体系构建v 预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法v 预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理摩根斯坦利的华尔街首席分析 师曾经这样说，“投资人最看中 公司的是它预测未来的能力和 兑现承诺的能力，就是这两条 。2全面预算管理体系和实施.企业全面预算管理含义企 业 方 针外部环境分析内部条件分析公 司 战 略中长期 计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算3全面预算管理体系和实施“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一 种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等 资源，以实现

2、企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。预算 管理 含义资源活动预算 管理外部环境风险目标4全面预算管理体系和实施2.全面预算管理的作用规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源 配置5全面预算管理体系和实施案例 分析预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖

3、万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正 是我们需要你的原因”。6全面预算管理体系和实施究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来 什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都 忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多 少明白点儿的企业财务预算管理。整

4、个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账 目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款 ，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。7全面预算管理体系和实施2.全面预算管理体系预算 管理 框架8全面预算管理体系和实施战略规划流程（滚动 ）年度预算流程业绩管理流程战略 计划业务系统经营资本 计划资本预算制定KPI制定资本 预算制定经营 预算签订业绩 合同，并评估业绩，实施薪酬 计划三大 流程 关系9全面预算管理体系和实施全面 预算 种类预算资产 负债表销售预算销售 成本预算期间费用 预算预算损益 表现金预 算经营预算财务预

5、算采购预算预算现金 流量表资本预 算存货预算10全面预算管理体系和实施生命周 期行业业特点风险风险 因 素战战略重点预预算目的预预算起点进进入期市场场的不确定 性大；市场场投 入大产产品定 位、投 资资、融 资风险资风险 大市场调场调 研 、渠道建 设设保证销证销 售 成功资资本预预算成长长期产产品在市场场上 初步认认同，市 场场投入进进一步 加大销销售和 现现金流 风险风险市场场占有 率落实营实营 销战销战 略， 以销销定产产业务业务 收入 预预算成熟期相对稳对稳 定的市 场场份额额和现现金 流持续经续经 营营、成 本控制 风险风险技术术和产产 品创创新， 降低成本实现实现 目 标标利润润成

6、本预预算衰退期市场场萎缩缩，产产 品逐步退出市 场场，大量应应收 帐帐款行业业退 出、新行 业进业进 入 风险风险调调整投资资 方向，寻寻 找新增长长 点保证现证现 金 流量合理 利用现现金流量预算 起点11全面预算管理体系和实施预算 管理 组织股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战略管理部 财务/人力资源部 各责任中心 预算管理组 审计部 3.全面预算管理组织12全面预算管理体系和实施战略 管理 组织机构隶属关系主要职责职责战战略管理 委员员会董事会负责战负责战 略方案的审议审议 、风险风险 关 注、实实施评评估（审议审议 批准权权、 评评估权权） 战战略 管理部经经理层层负责战负责战

7、略分析、提出初步战战略 方案、日常战战略管理。战战略管理 原则则三权权分离： 战战略论证论证 ：专专家；战战略审议审议 ：董事会；战战 略实实施：经经理层层13全面预算管理体系和实施预预算管理委员员 会主要职责职责董事长长或总经总经 理任 主任，由财务总监财务总监 、副总经总经 理、主要 职职能部门负责门负责 人等 人员组员组 成。 审议审议 通过过有关预预算管理制度； 组织组织 有关部门门或聘请请有关专专家进进行财务预测财务预测 ； 审议审议 通过预过预 算目标标、预预算编编制方法和程序； 审查审查 整体预预算方案及各部门编门编 制的预预算草案； 协调协调 和解决预预算编编制过过程中的矛盾；

8、 将经过审查经过审查 的预预算提交董事会审审批，董事会通 过过后下达正式预预算； 检查检查 、监监督和分析预预算执执行情况，提出改善措施 ； 提出修订订和调调整预预算的建议议，对对于预预算执执行中 出现现的矛盾进进行调调解和仲裁； 审审定公司年度决算，并提出考核奖惩奖惩 意见见。14全面预算管理体系和实施预预算管理部主要职责职责 独立设设置或在 财务财务 部内设设置（1）传传达预预算的编编制方针针、程序、具体指导导分厂、 部门预门预 算案的编编制； （2）根据预预算编编制方针针，对对分厂、部门编门编 制预预算草 案进进行初步审查审查 、协调协调 和平衡、汇总汇总 后编编制集团团公 司的预预算案

9、，一并报报全面预预算管理委员员会审查审查 ； （3）在预预算执执行过过程中，监监督、控制分厂、部门门的 预预算执执行情况； （4）每期预预算执执行完毕毕，及时时形成预预算执执行报报告和 预预算差异分析报报告，交全面预预算管理委员员会审议审议 ； （5）遇有特殊情况时时，向全面预预算管理委员员会提出 预预算修正建议议； （6）协协助全面预预算管理委员员会协调协调 、处处理预预算执执行 过过程中出现现的一些问题问题 。15全面预算管理体系和实施责责任中心主要职责职责投资资中心 利润润中心 成本费费用中心各责责任中心第一负责负责 人对对本中心预预算承担第一 责责任。 （1）提供编编制预预算的各项项基

10、础资础资 料； （2）编编制本责责任中心预预算草案； （3）监监督本单单位部门预门预 算的执执行情况并及 时时反馈馈； （4）根据内部和外部环环境变变化提出预预算调调整 申请请； （5）协调协调 本单单位部门门内部资资源及单单位部 门门之间间的预预算关系； （6）定期分析和考核本单单位部门预门预 算执执行 情况。16全面预算管理体系和实施4.全面预算管理的导入高层领导介入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持领导 重视17全面预算管理体系和实施分部配合领导重视积极参与交流沟通 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部培训指导分部 配合18全面预算管理体系和实施全面预

11、算管理制度到位全面预算管理制度预 算 管 理 体 系预 算 管 理 组 织预 算 目 标预 算 编 制预 算 控 制预 算 考 评预算管理体系、组织、流程、方法和表单等制度 到位19全面预算管理体系和实施部门间的矛盾，有些是在对什么是 企业最大利益的问题上持不同意见而引 起的，有的是对部门利益与公司利益间 权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却 不幸地是由于部门间的老框框和偏见所 造成的。菲利普科特勒 （美） 交流 沟通20全面预算管理体系和实施方式内容全员员培训训组织领导组织领导 、子公司经经理和各部门负责门负责 人预预算培训训制定预预算制度规规范预预算管理职责职责 、程序和方法议议事日程编编制

12、议议事日程表操作指南表格化和预预算操作说说明沟通协调协调领导领导 参与的圆圆桌会议议良好的内部交流沟通21全面预算管理体系和实施财务 转型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估22全面预算管理体系和实施误区 分析误误区分析形式上的预预算视为财务视为财务 任务务编编制方法模式化过过分强调预调预 算准 确 按领导领导 意图报预图报预 算 单纯单纯 强调节约预调节约预 算 以不变应变应 万变变23全面预算管

13、理体系和实施读书要从头读到尾，管理企 业正好相反，要从后往前。只 有规划了未来，然后集中一切 资源去实现，才能运作出一个 好企业。中国企业目 录v 全面预算管理体系构建v 预算目标与财务预测v 预算编制程序和方法v 预算执行和分析 v 预算考核与绩效管理24全面预算管理体系和实施.企业预算目标确定公司目标 战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标 管理25全面预算管理体系和实施预算 目标 体系 核心指标：是反映公司发展战略和经营目标的综合财 务业绩指标，主要包括权益利润率、剩余利润和营业净现金 流等指标。 辅助指标

14、：是反映公司核心指标内容延伸至经营活动 过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损 失率等指标。 修正指标：是反映公司预算编制准确程度的指标，即 预算准确率指标。 关键非财务指标：是反映公司发展战略和经营目标实 现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心 的特点确定。 否决指标：是反映各种可能发生的、对公司发展战略 和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大 安全、质量和其他责任事故。26全面预算管理体系和实施目标 确定股东期望与财务预测方案营业营业 利润润 率资产资产 周转转次 数权权益乘数权权益利润润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.332

15、0%资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%27全面预算管理体系和实施程序测测算 权权益利润润率销销售利润润率10%资产资产 周转转次数0.8权权益乘数 2.5=20% 资产负债资产负债 率=1-1/2.5=40% 目标标利润润4000 20%=800万元销销售收入（3000+800）/（1-60%）=9500万元成本费费用变动变动 成本=9500 60%=5700万元 固定成本=3000万元 目标标分解分解到各责责任单单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为， 固定成本为万元，变动成本率。28全面预算管理体系和实施指标标主要驱动驱动 因素分析

16、 销销售 净净利润润 率收入增长长方式（1）原有市场场，原有产产品（竞竞争或并购购）；（2） 原有市场场，新产产品（研发发能力、营销营销 及分销销、品牌和用户户忠诚诚度等） ；（3）新市场场，原有产产品（品牌、资资金实实力、营销营销 能力、目标标市场场 竞竞争、市场场容量等）；（4）新市场场，新产产品（产产品和技术创术创 新、开拓 市场场能力等）。降低生产产成本：产产品设计设计 、原材料价格、供应应商管理、设备产设备产 出 率、劳动劳动 力价格、劳动劳动 效率、成本控制水平等。降低期间费间费 用：物流管理、营销营销 策略、市场竞场竞 争、管理费费用控制 、合理负债负债 率等。合理税负负：税收政策、纳纳税筹划 资产资产 周转转率提高营营运资资金效率：存货货周转转率主要取决于产产品、内部管理、营营 销销能力和市场环场环 境等；应应收应应付款主要取决于客户质户质 量、市场竞场竞 争、 信