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1、1情景与分析情景与分析管理情景 一次严峻的挑战 分公司的重组、调整工作已基本告一段落，杨经理将自己的工作重点转向经常化管理，即 所谓的领导职能。在调研中高仁峰发现，前一段主要关注规划和机构问题，日常管理有 所忽视。包括自己在内的管理者们缺乏领导素质，指挥不力，管理混乱，人心涣散，绩 效低下。 为解决这一问题，杨经理不动声色，在暗中做了许多调查，弄清情况，并针对本单位实际 搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起整顿与改革。整顿劳动纪律，批 评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这 些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分
2、震惊的 是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求 ，对下级的违纪行为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制定的 规章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法拉开档次，明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对 一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥这名员工：“公司已三令五申，你怎么还总迟 到？难道是诚心与公司对着干？”该名员工觉得很没面子，竟然当众与他“顶牛”：“我 从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我总迟到？”杨经理的确不知道这名员 工以前是否
3、迟到过，竟一时被他顶得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着 实被这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他“理论”，杨经理已被弄得狼狈不堪。 . 但是，令他十分震惊的是，整顿不但没能奏效，而且， 遭到部下的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求 ，对下级的违纪行为一定要严加惩处，但违纪行为时有 发生；尽管三令五申，所制定的规章制度无法严格执行 ，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法拉开档次，明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对 一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不 止的迟到现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，
4、他怒不可遏。当众怒斥这名员工：“公司已三令五申，你怎 么还总迟到？难道是诚心与公司对着干？”该名员工觉 得很没面子，竟然当众与他“顶牛”：“我从未迟到过， 今天是有点特殊事，你凭什么说我总迟到？”杨经理 的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他顶得 哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被 这名员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被 他扣了奖金的员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他“理论”，杨经理已被弄得狼狈不堪。 分析与决策你认为是杨经理的整顿措施不当，还是领导方式出了问题？ 你能分析杨经理上述行为所表现出的是一种什么样的权力运用方式吗？ 杨经理的领导权威明显受到挑战，原
5、因何在？你认为他应怎样处理这位迟到近20分 钟的员工？ 课前要进行预分析；课上进行10分钟讨论老师点拨解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.能深入分析管理冲突，界定所面临的问题； 2.研究下属的心理与需求，掌握权力形成机制， 树立领导权威； 3.能有效地运用领导艺术，提高领导的效能。 领导 领导职能概述 领导理论和领导 协调与沟通 激励领导领导者（名词），领导行为或领导活动（动词）；本质上是一种影响力，通过指导和影响下属或组织成员为实现一定预期目标而努力的各种活动的过程。l为组织活动指明方向，创造态势，开拓局面；l解决管理过程中的战略性问题；l是管理的一项职能，范围相对小些。领导管理区别
6、l为组织活动建立秩序，选择方法，维持运转；l主要解决效率问题；l包含一系列管理职能，范围相对大些。6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义领导权 力 的来源法定权 力奖励权 力 强制权 力专家权 力感召权 力1959年French 和Raven组织中正式等级制度中的职位所规定的相 应权力，即职权。能够给予人们所期望的利益或报酬（如表 扬、增加工资或奖金、晋升以及安排理想的 工作职位等）的权力，取决于控制手段多少 ，以及对员工的重要程度。管理者拥有的能够剥夺他人奖励或施加惩 罚的权力（如批评、扣减工资或奖金、降 职、分派不愿意做的工作等），使员工产 生服从的压力。 通过个人教育、培训和经验，具有
7、指导下 属员工完成工作任务、实现个人或组织目 标的知识和专业能力 。领导者的个人魅力或吸引力 。6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义为什么人一走,茶就凉?为什么邓小平退不下来?为什么技术部门的领导难当?关于领导权力的讨 论领导作用=领导权力*领导艺术6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义领导者 管理者 区别l关注政策执行，使事情正确； l被任命，通过建立合法的强制性权力对他人施加影响 ；l理想的管理者应当具备相应的领导能力。l阐明政策，做正确的事； l可以被任命，也可以从一个群体中自然产生，可以运用法定的强制性权力影响他人，但更多以个人影响力影响他人 ；l并非所有的领导者都具备管理能力；
8、l并非所有的领导者都处于管理岗位上。例如：三国时期“刘关张”之间帅与将的关 系，以及非正式组织中的领导者 6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义表1 领导者与管理者的区别领领 导导 者管 理 者 权力来自个人影响力组织赋权 目标效果效率 责任对追随者负责对组织负责 重点未来、方向现在、过程 对下属感动追随者说服下属领导在本质上是一种影响力6.1 领导职能概述6.1.1领导的含义领导的作 用n n 指挥作用指挥作用 n n 协调作用协调作用 n n 激励作用激励作用 6.1 领导职能概述6.1.2领导的作用领导理论 领导理论的研究成果可分为三个方面，即领导特性理论、 领导行为理论和领导权变理论
9、。由于领导特性理论忽视下 属的需要、没有指明各种特性之间的相对重要性、缺乏对 因与果的区分、忽视了情境因素，导致它在解释领导行为 方面的不成功。领导行为理论集中研究领导的工作作风和 行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括：K Lewin的三种领导方式理论、RLikert的四种管理方式理 论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理 论等等，这些理论主要是从对人的关心和对生产的关心两 个维度，以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进 行分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩效之 间的一致性关系上取得了有限的成功，主要的原因是缺 乏对影响成功与失败的情境因素的考虑。领导行为与领导
10、的有效性之间的关系显然依赖于任务结构、领导成员关系 、领导权威、下属的主导性需求等情境因素，领导权变理 论弥补了这一缺陷，提出领导的有效性依赖于情境因素， 并且情境因素可以被分离出来，它的研究成果包括菲德勒 权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模 型。但由于实践者很难确定领导成员关系、任务结构等权 变变量，领导权变理论相对于实践者显得过于复杂和困难 ，使它的应用具有一定的局限性。1978年，Burns在对政 治型领导人进行定性分类研究的基础上，提出领导过程应 包含交易型和变革型两种领导行为，这一分类为领导行为 的研究开辟了新的思路；1985年，Bass正式提出了交换 型领导行为理论
11、和变革型领导行为理论，它比以往理论采 取更为实际的观点，是以一个“走在大街上的”普通人的眼 光看待领导行为，具有实际的应用价值，在实践中得到了 广泛应用。领导理论领导领导 特性理论论领导领导 行为为理论论权变权变 理论论新领导领导 理论论传统特性理论Lewin的三种领导 方式理论、菲德勒权变模型变革型领导现代特性理论RLikert的四种 管理方式理论、情景领导理论魅力型领导领导四分图理论 、路径目标理论领导连续统 一体 理论领导者参与模型管理方格理论 传统特质理论传统特质理论 现代特质理论现代特质理论 领导者所具有的特质是由遗 传决定的，是与生俱来的特质 领导者的特质是在实践中形成的， 是可以
12、通过教育来培养和改变的。 领导特质理论研究的出发点：根据领导效果的好坏，找出好的领导人与差的领导人在个人品质或特性方面有哪些差异，由此确定优秀的领导人应具备哪些特征。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论国外对领导特质理论（Trait theory）的研究斯托格迪尔（Ralph M. Stogdill，美，1948，1974 ）领导者必须具备十个方面的能力或素质，即成就、韧性、洞察力、主动性、自信心、责 任感、协调能力、宽容、影响力和社交能力。 Adair（英）认为领导者在履行职责时需要展现以下品质或特性：群体影响力、指挥行动、冷静、判断力、专注和责任心。哈维罗森(Rosen，美)
13、认为领导者必须具备八项要素，即前瞻性、信任、参与意识、求知精神、多样性、创造性、笃实精神和集体意识。 Cashman（美）从领导能力开发的角度讨论了领导力。认为可以通过七种路径（目标控制、变化控制、人际控制、本质控制、平衡控制、 行动控制和个人控制）来实现由内至外的领导。Northouse在总结多种特质领导理论研究成果的基础上，归纳了领导力的主要特性：才智、自信、决策力、正直和社交能力。 6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论Hughes，Ginnett和Cuephy在领导学中进一步区分了基本领导技 能和高级领导技能。 基本领导技能高级领导 技能从经验 中学习，沟通，倾听，果断，提
14、供 建设性反馈，对有效的压力管理的指导； 构建技术方面的任职能力，与上级构建良 好的关系，与同事构建良好的关系，设置 目标，惩罚 ，召开会议。授权，调解冲突，谈判，解决问题 ，提高 创造力，诊断个人、群体及组织层 面的 绩效问题 ，工作团队 的塑造；排除团队 塑造障碍，高层团队 的创造，领导 力开 发计 划，可信度，辅导 。 Chapman和Onell在发现，然后培育你的领导力中提了出了一个 经典的领导力形成模式，包括六个要素。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论吉赛利（Edwin E. Ghiselli，美）在管理才能探索中，提出八 种个性特征和五种激励特征： 个性特征 激励特
15、征 （1）才智：语语言与文辞方面的才能； （2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望； （3）督察能力：指导别导别 人的能力； （4）自信心：自我评评价较较高； （5）适应应性：为为下属所亲亲近； （6）决断能力； （7）性别别（男性或女性）； （8）成熟程度。 （1）对对工作稳稳定的需求； （2）对对金钱奖钱奖 励的需求； （3）对指挥别人的权力需求 ； （4）对对自我实现实现 的需求； （5）对对事业业成就的需求。 研究结果指出了这些个性特征的相对重要性，红色表明非常重要；蓝色表 明中等重要；绿色表明最不重要。6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论伯纳德贝斯和拉尔夫斯塔格蒂尔（19
16、90）对1949年至1990年 间发表的300多项领导特质研究成果进行了概述和整理，据此划分出五 个领导特质的维度：应急能力、适宜性、责任感、情绪稳定性和智能。 特 质质技 能 适应环 境 对社会环境的警觉 野心和成就定向 果断 合作性 决断 可靠 支配性（影响他人的愿望） 精力（较高的活动水平） 耐力 自信 忍耐压力 承担责任的意愿才智 概括能力 创造性 老练、机智 擅于演说 知识渊博（与工作任务有关的） 组织 性 善于说服人 社交技能6.2 领导理论和领导艺术6.2.1领导的特质理论l 身体特征：包括体力、年龄、身高等。 l 背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 l 智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。 l 个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断
