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1、职业经理人常犯的11种错误n拒绝承担个人责任n未能启发和引导工作人员n注重结果,忽视思想n在公司的内部形成对立n一视同仁的管理方式n忘了企业的命脉-利润n只见问题 不看目标n不当老板只做哥们儿n未能设定目标n纵容能力不足的人n眼中只有超级明星第一章:拒绝承担个人责任一、有效的管理者,为事情结果负责。 (一) 拒绝承担个人责任的表现: 1.让下属难堪; 2.抱怨下属; 3.事业无进展; 4.向下属抱怨自己忙碌; 5.对下属提出问题不予鼓励;6.不信任下属; 7.不能从容面对失败; 8.在其他人面前批评下属; 9.不善于听取下属的建议。(二) 面对失败不要一味辩解。对于工作的 失误,经理人应先问问
2、自 己:我听取下级的建议了吗?我了解全面 情况吗?我事先提出防范措施了吗?遇到 问题,经理人应先责己,后责人。 (三) 要勇于承担责任,甚至当失败不是主 管本人造成时,高明的主管也会主动承担 责任。(四)高层主管的领导责任: 1.建立愿景与共识; 2.制定战略与组织; 3.资源汇集与分配; 4.创建文化与维持。(五)中层主管的领导责任: 1、建立次序与标准; 2、设定目标与计划; 3、激励士气; 4、培育部属。二、努力地表现与不停地辩解 (一)避免“不停地辩解”,少说“我以为”;很多人犯错以后经常会用这三个字为自己辩 解。 (二)卡内基认为:假如我们知道自己势必 遭受责备时先发制人,自己责备自
3、己,这 样岂不比让别人责备好得多?听自己的批 评,不比忍受别人的斥责容易得多吗?三、观察你自己 (一)专注自己,少些抱怨。 (二)接受别人的批评。 1.不要猜测对方批评的目的; 2.不要急于表达自己的反对意见; 3. 让对方说明批评的理由,最好能讲出具体的事件 ; 4. 在对事情还不了解的情况下,先承认批评的可能 性和合理性,理解对方观点,但不下结论。之后 ,了解情况,认真分析,客观评价。(三)检讨自己,承担自己的责任; Always solution,Never excuse永远寻找解决方案,不要怨天尤人。 (四)承担下属的责任本章小结拒绝承担个人责任是职业经理人常犯 的错误之一,“优秀的管
4、理者,应该为事情 结果负责”。习惯于推卸责任不但不利于事 情的及时解决,还会对职业经理人的个人 发展、企业的发展产生不良的影响。如果你有“不停地辩解”的习惯,如果你 习惯于说“我以为”,请马上改掉,这都是拒 绝承担个人责任的表现。第二章:未能启发和引导工作人员一、离开办公室一天,不会引发混乱 (一)赢得时间的几个要点: 1.只和具有一定权限范围的人而不是太多的人一起 做决策。 2.随身携带笔记本,随时记录产生的想法。 3.善于发挥他人的长处,不要事必躬亲。 4.执行困难的任务时不允许受干扰。 5.(尽可能)不接待未约定的来访。 6.避免无结果的会议,或者干脆中断会议!(二)重要管理方法的核心思
5、想 1.分权管理将确定的工作委托给下级,让他们有一定 判断和独立处理工作的权力。 2.漫步管理最高领导不埋头在办公室里,而尽可能经常 地让下属看见他。3.结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中 心。更多的关注工作意愿和参与责任。 4.目标管理 5.例外管理:对例外的情况才亲自进行决策。 6.参与管理:下级参与有些问题、尤其是与他 本人有关的问题的决策。 7.系统管理:对确定的企业流程进行管理。(三)主管需要“少不了他们”的感觉 1、管理者不是把所有权利揽在手上;真正的管理者只需要对关键事物进行掌控, 而不是把所有权利揽在手上。 2、学会教练式的引导;企业领导充当的角色应当是教练的角色。教
6、练的工作不仅是训练,而且是辅导、参谋 、揭露矛盾、教育。(四)学习型组织中领导者的角色 1、设计师不只是设计组织的结构和政策、策略,更重要的 是要设计组织发展的基本理念。 2、仆人对实现愿景的使命感,自觉地接受愿景的召唤。 3、教师界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、 深刻 的把握,提高他们对组织系统的了解能力, 促进每个人的学习。(五)业绩辅导 1、业绩辅导是“以人为本”的管理方式业绩辅导要求经理人通过建立良好的人际关 系、进行令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的 关系。它要求经理人不停地转换角色,积极参与员 工的工作,而不是消极的旁观者。业绩辅导更多的是依靠良好的提问、倾听和 协调技巧
7、,而不是分派任务、控制结果。2、业绩辅导的运用 1)运用业绩辅导的四种方式培训、职业辅导、直面问题、做导师 2)培养员工的自尊心 3)通过奖励建立职工的责任感3、我们应该有着共同的、革命性的观点-人并不能改变太多,因此不要在他并不具备 的方面浪费时间 。-正确的做法是:尽量发 挥员工已有的优点,并将他安排到最适合自己优 点的工作岗位上去。我们需注意的问题: 1)人的经验并不代表一切。 2)每个人对于公司期望的看法是不一样的。 3)对培训有一个正确的认识,是“吃饭”不是“吃药”。对管理者核心职能中的四个方面做如下描述: A、选拔人才时,经理人应该选择真正有才干的人 ,而不是仅凭经验、智力和决心;
8、 B、设定期望值时,经理人应当针对不同的员工确定 恰当的工作成果和目标,而不仅仅是恰当的步骤 ; C、激励员工时,经理人应关注他的实力和优势, 而不是弱点; D、培训员工时,经理人应帮助他找到合适的、能 够最大限度地发挥能力的位置,而不仅仅是将其 提升到前一梯队。本章小结n作为企业的管理者,应该负起启发下属员工主动 学习的职责。n管理者应抛弃公司“少不了自己”的感觉,建立起 严格的规章制度和良好的企业文化,使得员工之 中自然地形成一种意识形态以及工作和行动的标 准。n管路者要学会担当足球教练的角色,制定战略战 术,观察队员在场上的表现,及时纠正队员的失 误,争取在比赛中胜出。n随时、随地、随人
9、、随事地教育下属。第三章: 注重结果,忽视思想一、成功者与不成功者之间的差别 (一)成功的人有良好的做事习惯经理如果只想控制员工的工作成果而不 试图去影响他们的思想,便造成了管理上 的一项错误。每个人的工作习惯不同,他 们的行动也会不一样,所以,布朗指出:“ 经理只有了解人性因素,并且能够对职员 的心理了如指掌,生产力才会逐渐地得到 提高。”(二)部下都希望有个有思想的上司上司的思想不能漂浮不定,否则部下也会随 之动摇,而无法安定工作。所谓有思想即“有了决心,进而克服万物”。贯彻思想并不是冒失的行动。要有弹性,要 有判断力,要进行全盘的考虑,目的明确后一定 要付诸行动。贯彻思想不可以模仿别人的
10、领导技术,而要 经过自己明智的判断来采取行动。(三)不能急于求成世界上没有能够放之四海皆准的理论, 任何理念、制度都必须适合企业的实际情 况,不能形而上学,不能用头脑里固有的 经验来处理新环境下的事物。 (四)思想在启发,不在教条要求思想启发者要不断地学习新知识、 研究新问题。不论用什么方法,都有一个 共通点,即调动人的积极性。二、想法 再冻结(触动 行为 习惯) (一)将习惯“再结冻” 解冻(旧行为) 改变(新行为) 再结冻 (新行为) (二)思想教育有助于习惯的形成放弃告诉下属:“别告诉我过程,我只 想知道结果”如果没有进行思想培养,下属 必然难以达到你所希望的结果。三、 重视思想:不是把
11、工作做对,而是找对 的工作来做。企业组织架构再造表面上是进行组织的 重建,实质是在构建一种新的价值体系。 组织价格合理的的企业是员工实现社会人 价值的场所,是员工实现梦想的精神家园 ,是员工人生价值和社会责任感的归宿。本章小结n成功和不成功的人之间最大的差别就在于 成功的人有良好的做事习惯。n思想的建立在与启发而不是教条。n思想教育有助于习惯的形成。n请小心你的思想,它会影响你的行为;请 小心你的行为,他会影响你的习惯;n请小心你的习惯,它会影响你的性格;请 小心你的性格,它会改变你的命运。第四章:在公司的内部形成对立一、谈到自己公司时,只有一个代名词 (一)“我们”公司作为一个管理者,在说到
12、别的部门时,请不要 说“他们”,而要说“我们”。 (二)常讲“你们、他们”的后遗症常讲“你们、他们”会在企业中造成一种疏离感 ,久而久之会破坏企业团结。如果一天到晚把其 他部门当成对立者,将不利于部门间的协同合作 ,继而会影响整个公司的效率。(三)以团队的领导方式和工作方式为主流 1、企业应该对员工进行“以人为本”的团队管理。 2、现在大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机 构都是由小型管理团队来管理的。而不是“老板” 或“头儿”。(委员会) 3、企业家的团队精神主要表现在:一是在企业内部 培养团队精神,明确团队的目标和团队的共同愿 景,强化团队的凝聚力,培养合作观念,要带头 合作而不是热衷于
13、竞争。二是改变工作方式,团 队领导往往担任的是教练或后盾的角色,对团队 提供领导或支持,为团队成员提供创造业绩的机 会。(四)工作需要“软技巧” 1、 建立一支非常职业化的工作团队。软 技巧非常重要。 软技巧:接打电话、举行会议、拜访客户、 同事、上下级之间的沟通等等,都反映了 员工是否敬业。硬技巧:专业知识,技术等2、世界500强大多数公司都通过培训来 “修炼员工” ,在丰富员工的专业知识与提高员工业务技能的 同时,更注重规范员工的工作行为和商务礼仪、 提高员工的沟通技巧、提高员工的合作能力及人际技能等,并使之成为公司运行的 “润滑剂”,增 加公司的凝聚力。 3、知识资本=人力资本(知识与技
14、能)+结构资本(管理模式、公司文化与员工规范)提高人力资本员工跳槽的可能性也增大。软实力提升的主要是结构资本,是基于自己组织 的,具有一定的专有性。二、要解决问题的人=接电话或被询问的人(一)、为客户解决问题 (二)、接电话的三个毛病 1、不在 2、不知道(I NEVER SAY I DO NOT KNOW) 3、这不归我管小心地避免这几种错误,首先要从思想入手 ,培养团队意识,增强集体荣誉感。(三)、礼貌的问候切实贯彻“接电话的人或被询问的人就是要解 决问题的人”的观念。三、公司的团队战略组织成员须拥有一个共同的愿景,共同愿景 来源于员工个人的愿景又高于个人的愿景。它是 组织中所有员工共同愿
15、望的景象,是他们共同的 理想。它能使不同个性的人凝聚在一起,朝着组 织共同的目标前进。(一)团队工作的本质特征 1、 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极响应 他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成 就的价值观念。 2、 可以这样定义团队:团队是一些才能互补并 为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数 人员的集合。 3、 如果一个团队不能确定具体工作目标,或是 其具体工作目标与整体目标毫无关联,那么团队 成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因 如下:A、具体的团队业绩目标能够以一种不同于企 业整体任务和个人工作目标的方式来定义 工作产出。简单地例行公式般的集会决策 不可能长久维持团队的优秀业绩。 B、具体的团队业绩目标能够增进团队内部明 晰的沟通和建设性的碰撞。 C、具体目标的可行性能帮助团队集中精力于 如何获得结果。(二)团队的类型 1、提供咨询意见的团队; 2、生产和经营的团队; 3、负责管理的团队 (三)团队的技能要求 1、技术和专业知识; 2、解决问题和制定决策的技巧 3、人际关系技巧(四)团队如何有效工作高效的团队都是为了实现共同目标进行 分工合作。(作为一个集体承担责任) 老板让我负责 没有团队 我们自己负责 有团队当人们为了共同的目标在一起工作时, 信