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1、职业经理人常犯的11种错误n拒绝承担个人责任n未能启发和引导工作人员n注重结果，忽视思想n在公司的内部形成对立n一视同仁的管理方式n忘了企业的命脉-利润n只见问题 不看目标n不当老板只做哥们儿n未能设定目标n纵容能力不足的人n眼中只有超级明星第一章：拒绝承担个人责任一、有效的管理者，为事情结果负责。 （一） 拒绝承担个人责任的表现： 1.让下属难堪； 2.抱怨下属； 3.事业无进展； 4.向下属抱怨自己忙碌； 5.对下属提出问题不予鼓励；6.不信任下属； 7.不能从容面对失败； 8.在其他人面前批评下属； 9.不善于听取下属的建议。（二） 面对失败不要一味辩解。对于工作的 失误，经理人应先问问
2、自 己：我听取下级的建议了吗？我了解全面 情况吗？我事先提出防范措施了吗？遇到 问题，经理人应先责己，后责人。 （三） 要勇于承担责任，甚至当失败不是主 管本人造成时，高明的主管也会主动承担 责任。（四）高层主管的领导责任： 1.建立愿景与共识； 2.制定战略与组织； 3.资源汇集与分配； 4.创建文化与维持。（五）中层主管的领导责任： 1、建立次序与标准； 2、设定目标与计划； 3、激励士气； 4、培育部属。二、努力地表现与不停地辩解 （一）避免“不停地辩解”，少说“我以为”；很多人犯错以后经常会用这三个字为自己辩 解。 （二）卡内基认为：假如我们知道自己势必 遭受责备时先发制人，自己责备自
3、己，这 样岂不比让别人责备好得多？听自己的批 评，不比忍受别人的斥责容易得多吗？三、观察你自己 （一）专注自己，少些抱怨。 （二）接受别人的批评。 1.不要猜测对方批评的目的； 2.不要急于表达自己的反对意见； 3. 让对方说明批评的理由，最好能讲出具体的事件 ； 4. 在对事情还不了解的情况下，先承认批评的可能 性和合理性，理解对方观点，但不下结论。之后 ，了解情况，认真分析，客观评价。（三）检讨自己，承担自己的责任； Always solution，Never excuse永远寻找解决方案，不要怨天尤人。 （四）承担下属的责任本章小结拒绝承担个人责任是职业经理人常犯 的错误之一，“优秀的管
4、理者，应该为事情 结果负责”。习惯于推卸责任不但不利于事 情的及时解决，还会对职业经理人的个人 发展、企业的发展产生不良的影响。如果你有“不停地辩解”的习惯，如果你 习惯于说“我以为”，请马上改掉，这都是拒 绝承担个人责任的表现。第二章：未能启发和引导工作人员一、离开办公室一天，不会引发混乱 （一）赢得时间的几个要点： 1.只和具有一定权限范围的人而不是太多的人一起 做决策。 2.随身携带笔记本，随时记录产生的想法。 3.善于发挥他人的长处，不要事必躬亲。 4.执行困难的任务时不允许受干扰。 5.（尽可能）不接待未约定的来访。 6.避免无结果的会议，或者干脆中断会议！（二）重要管理方法的核心思
5、想 1.分权管理将确定的工作委托给下级，让他们有一定 判断和独立处理工作的权力。 2.漫步管理最高领导不埋头在办公室里，而尽可能经常 地让下属看见他。3.结果管理上级把要得到的结果放在管理工作的中 心。更多的关注工作意愿和参与责任。 4.目标管理 5.例外管理：对例外的情况才亲自进行决策。 6.参与管理：下级参与有些问题、尤其是与他 本人有关的问题的决策。 7.系统管理：对确定的企业流程进行管理。(三)主管需要“少不了他们”的感觉 1、管理者不是把所有权利揽在手上；真正的管理者只需要对关键事物进行掌控， 而不是把所有权利揽在手上。 2、学会教练式的引导;企业领导充当的角色应当是教练的角色。教
6、练的工作不仅是训练，而且是辅导、参谋 、揭露矛盾、教育。（四）学习型组织中领导者的角色 1、设计师不只是设计组织的结构和政策、策略，更重要的 是要设计组织发展的基本理念。 2、仆人对实现愿景的使命感，自觉地接受愿景的召唤。 3、教师界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、 深刻 的把握，提高他们对组织系统的了解能力， 促进每个人的学习。（五）业绩辅导 1、业绩辅导是“以人为本”的管理方式业绩辅导要求经理人通过建立良好的人际关 系、进行令人鼓舞的面对面交流来密切和员工的 关系。它要求经理人不停地转换角色，积极参与员 工的工作，而不是消极的旁观者。业绩辅导更多的是依靠良好的提问、倾听和 协调技巧
7、，而不是分派任务、控制结果。2、业绩辅导的运用 1）运用业绩辅导的四种方式培训、职业辅导、直面问题、做导师 2）培养员工的自尊心 3）通过奖励建立职工的责任感3、我们应该有着共同的、革命性的观点-人并不能改变太多，因此不要在他并不具备 的方面浪费时间 。-正确的做法是：尽量发 挥员工已有的优点，并将他安排到最适合自己优 点的工作岗位上去。我们需注意的问题： 1）人的经验并不代表一切。 2）每个人对于公司期望的看法是不一样的。 3）对培训有一个正确的认识,是“吃饭”不是“吃药”。对管理者核心职能中的四个方面做如下描述： A、选拔人才时，经理人应该选择真正有才干的人 ，而不是仅凭经验、智力和决心；
8、 B、设定期望值时，经理人应当针对不同的员工确定 恰当的工作成果和目标，而不仅仅是恰当的步骤 ； C、激励员工时，经理人应关注他的实力和优势， 而不是弱点； D、培训员工时，经理人应帮助他找到合适的、能 够最大限度地发挥能力的位置，而不仅仅是将其 提升到前一梯队。本章小结n作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动 学习的职责。n管理者应抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起 严格的规章制度和良好的企业文化，使得员工之 中自然地形成一种意识形态以及工作和行动的标 准。n管路者要学会担当足球教练的角色，制定战略战 术，观察队员在场上的表现，及时纠正队员的失 误，争取在比赛中胜出。n随时、随地、随人
9、、随事地教育下属。第三章： 注重结果，忽视思想一、成功者与不成功者之间的差别 （一）成功的人有良好的做事习惯经理如果只想控制员工的工作成果而不 试图去影响他们的思想，便造成了管理上 的一项错误。每个人的工作习惯不同，他 们的行动也会不一样，所以，布朗指出：“ 经理只有了解人性因素，并且能够对职员 的心理了如指掌，生产力才会逐渐地得到 提高。”（二）部下都希望有个有思想的上司上司的思想不能漂浮不定，否则部下也会随 之动摇，而无法安定工作。所谓有思想即“有了决心，进而克服万物”。贯彻思想并不是冒失的行动。要有弹性，要 有判断力，要进行全盘的考虑，目的明确后一定 要付诸行动。贯彻思想不可以模仿别人的
10、领导技术，而要 经过自己明智的判断来采取行动。（三）不能急于求成世界上没有能够放之四海皆准的理论， 任何理念、制度都必须适合企业的实际情 况，不能形而上学，不能用头脑里固有的 经验来处理新环境下的事物。 （四）思想在启发，不在教条要求思想启发者要不断地学习新知识、 研究新问题。不论用什么方法，都有一个 共通点，即调动人的积极性。二、想法 再冻结（触动 行为 习惯） （一）将习惯“再结冻” 解冻（旧行为） 改变（新行为） 再结冻 （新行为） （二）思想教育有助于习惯的形成放弃告诉下属：“别告诉我过程，我只 想知道结果”如果没有进行思想培养，下属 必然难以达到你所希望的结果。三、 重视思想：不是把
11、工作做对，而是找对 的工作来做。企业组织架构再造表面上是进行组织的 重建，实质是在构建一种新的价值体系。 组织价格合理的的企业是员工实现社会人 价值的场所，是员工实现梦想的精神家园 ，是员工人生价值和社会责任感的归宿。本章小结n成功和不成功的人之间最大的差别就在于 成功的人有良好的做事习惯。n思想的建立在与启发而不是教条。n思想教育有助于习惯的形成。n请小心你的思想，它会影响你的行为；请 小心你的行为，他会影响你的习惯；n请小心你的习惯，它会影响你的性格；请 小心你的性格，它会改变你的命运。第四章：在公司的内部形成对立一、谈到自己公司时，只有一个代名词 （一）“我们”公司作为一个管理者，在说到
12、别的部门时，请不要 说“他们”，而要说“我们”。 （二）常讲“你们、他们”的后遗症常讲“你们、他们”会在企业中造成一种疏离感 ，久而久之会破坏企业团结。如果一天到晚把其 他部门当成对立者，将不利于部门间的协同合作 ，继而会影响整个公司的效率。（三）以团队的领导方式和工作方式为主流 1、企业应该对员工进行“以人为本”的团队管理。 2、现在大多数大中型企业和几乎所有的社会公共机 构都是由小型管理团队来管理的。而不是“老板” 或“头儿”。（委员会） 3、企业家的团队精神主要表现在：一是在企业内部 培养团队精神，明确团队的目标和团队的共同愿 景，强化团队的凝聚力，培养合作观念，要带头 合作而不是热衷于
13、竞争。二是改变工作方式，团 队领导往往担任的是教练或后盾的角色，对团队 提供领导或支持，为团队成员提供创造业绩的机 会。（四）工作需要“软技巧” 1、 建立一支非常职业化的工作团队。软 技巧非常重要。 软技巧：接打电话、举行会议、拜访客户、 同事、上下级之间的沟通等等，都反映了 员工是否敬业。硬技巧：专业知识，技术等2、世界500强大多数公司都通过培训来 “修炼员工” ，在丰富员工的专业知识与提高员工业务技能的 同时，更注重规范员工的工作行为和商务礼仪、 提高员工的沟通技巧、提高员工的合作能力及人际技能等，并使之成为公司运行的 “润滑剂”，增 加公司的凝聚力。 3、知识资本=人力资本（知识与技
14、能）+结构资本(管理模式、公司文化与员工规范)提高人力资本员工跳槽的可能性也增大。软实力提升的主要是结构资本，是基于自己组织 的，具有一定的专有性。二、要解决问题的人=接电话或被询问的人（一）、为客户解决问题 （二）、接电话的三个毛病 1、不在 2、不知道（I NEVER SAY I DO NOT KNOW） 3、这不归我管小心地避免这几种错误，首先要从思想入手 ，培养团队意识，增强集体荣誉感。（三）、礼貌的问候切实贯彻“接电话的人或被询问的人就是要解 决问题的人”的观念。三、公司的团队战略组织成员须拥有一个共同的愿景，共同愿景 来源于员工个人的愿景又高于个人的愿景。它是 组织中所有员工共同愿
15、望的景象，是他们共同的 理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组 织共同的目标前进。（一）团队工作的本质特征 1、 团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极响应 他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成 就的价值观念。 2、 可以这样定义团队：团队是一些才能互补并 为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数 人员的集合。 3、 如果一个团队不能确定具体工作目标，或是 其具体工作目标与整体目标毫无关联，那么团队 成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因 如下：A、具体的团队业绩目标能够以一种不同于企 业整体任务和个人工作目标的方式来定义 工作产出。简单地例行公式般的集会决策 不可能长久维持团队的优秀业绩。 B、具体的团队业绩目标能够增进团队内部明 晰的沟通和建设性的碰撞。 C、具体目标的可行性能帮助团队集中精力于 如何获得结果。（二）团队的类型 1、提供咨询意见的团队； 2、生产和经营的团队； 3、负责管理的团队 （三）团队的技能要求 1、技术和专业知识； 2、解决问题和制定决策的技巧 3、人际关系技巧（四）团队如何有效工作高效的团队都是为了实现共同目标进行 分工合作。（作为一个集体承担责任） 老板让我负责 没有团队 我们自己负责 有团队当人们为了共同的目标在一起工作时， 信
