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1、企业培训规划实务天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：1755696321、概念/方向指引 2、培训规划时各个部门职责 3、建立培训体系重要性 4、阶层/职能形式培训体系建立 5、内部讲师培养 6、培训规划原则及拟定步骤 7、培训体系评估 8、现实培训工作中培训不能够转化成绩效分析 9、总结培训纲要培训纲要概念/方向指引 A为企业在多变的环境中，始终保持独 特的核心竞争力而培训。 A为资产的增值而培训。A培训是人力资本投资最重要的核 心内容。 A企业的竞争力取决于人力资本投 资的回报率各种投资回报率比较：固定资产投资回报率: 1:1.1金融资产投资回报率: 1:
2、1.5科技资产投资回报率: 1:3.7企业培训投资回报率:1:10 概念/方向指引企业内的教育训练：是一种针对企业经营需要所进 行的一连串“人才培育”的组织行 为。通过提高受训者的知识、能力及态度，确保并提升企业的核心竞争优势维 企 成 发 持 业 长 展 提 效 培 人 高 率 育 才健 人 提 生 品 全 格 高 活 质增加知识提高技能态度改变员 工 面企 业 面企 业 教 育 训 练 的 目 的总结/回顾A培训要服从或服务于企业的整体 经营战略，其最终目的是为了实现 企业的经营目标。A培训是企业为提高员工的人力资本水平和增加企业人力资本的资产价值，而所做的一种投资。天马行空官方博客：ht
3、tp:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632二、经营策略层的任务J描绘企业未来的远景与使命J提示经营目标、策略、组织要求J提出对人才之期待与要求J给予行动支持，预算支持 以事实性的依据做向上的沟通说服v公司经营发展对人力的需求预测v绩效考核评价的结果v员工满意度调查结论v优秀竞争同行企业的领先做法v公司培训效果汇总各级管理阶层的任务C主动提出教育训练需求与建言C激发部属参与训练之动机C追踪部属训练后的表现并提供应用机会C实施OJT训练教育训练部门的任务C贯彻教育训练循环PDCA之运作C与各部门密切沟通，寻求支持并给予建言C在开发课程、教材、讲师方面走向专业化C推动正确的学
4、习观念，激发同仁的参与感三、建立教育训练体系的重要性v一致性确保教育训练的投入与企业的经营理念、经营 战略方向一致，使教育训练真正成为企业经营战 略的一个子系统。v重点性确保企业核心竞争优势、不断提升关键职能部 门人员的核心能力和绩效。v持续性确保教育训练的连贯性，避免“游击战”。天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632教育训练体系的二大定义教育训练体系的二大定义&垂直定义垂直定义以组织阶层分类，区分为基层、管理层以组织阶层分类，区分为基层、管理层 、经营层，依职等、职位作高低不同的区、经营层，依职等、职位作高低不同的区 分。分。 &水平定义水平
5、定义以部门功能（销售、生产、服务等）区以部门功能（销售、生产、服务等）区 分，或以教育训练的类别（管理发展、品分，或以教育训练的类别（管理发展、品 质保证、讲师训练等）区分。质保证、讲师训练等）区分。教育训练体系设计的关键点教育训练体系设计的关键点&界定哪些组织功能对企业策略目标的达界定哪些组织功能对企业策略目标的达 成最具关键性成最具关键性&界定哪些组织阶层的人员是训练发展的界定哪些组织阶层的人员是训练发展的 重点重点&训练与发展的途径是否应从制度面予以训练与发展的途径是否应从制度面予以 规定明确规定明确&不断检视体系是否能够配合企业的经营不断检视体系是否能够配合企业的经营 战略新需求战略新
6、需求 SD自我启发OJT(工作现场训练）OFF JT（集中训练）教育训练的一体三面教育训练的一体三面阶层别训练：依组织同职位阶层人员所需的工作技能及管理知识，作职能横断面的训练。阶 层 别 训 练 体 系新进人员训练基层人员训练基层主管训练中阶主管训练高阶主管训练阶层别能力开发的重点 阶阶 层层 区 分 能 力 开 发发 重 点 策 略 层层高层层 经营经营管理层层 中阶阶 管理基层层 管理基 层层 基层层 人员员战略决策能力、经营与组织能力、规划能力战略决策能力、经营与组织能力、规划能力 、全球化能力、环境因应能力、全球化能力、环境因应能力管理决策能力、协调能力、预算及成本控制管理决策能力、
7、协调能力、预算及成本控制 能力、创造与改善能力、部属培育能力能力、创造与改善能力、部属培育能力 业务决策能力、工作分配能力、督导能业务决策能力、工作分配能力、督导能 力、工作教导能力力、工作教导能力 技术能力、执行能力、自我管理能力技术能力、执行能力、自我管理能力 储备储备 型加强型优优 点缺 点适合企 业业储备型与加强型比较 先训后用，确保晋升后具先训后用，确保晋升后具 备有相应的职位能力备有相应的职位能力可于储训中观察评估其是可于储训中观察评估其是 否适合于该管理职位否适合于该管理职位 晋用者适合于现有工作，晋用者适合于现有工作， 未必适合于晋升后的管理未必适合于晋升后的管理 工作工作若发
8、生训后无法提升其能若发生训后无法提升其能 力时，却已较难更替选换力时，却已较难更替选换 对因故无法参加储训课程的对因故无法参加储训课程的 人员，将会产生晋升障碍人员，将会产生晋升障碍 主管人员的晋升选任弹性主管人员的晋升选任弹性 较大较大大型、稳步发展的企业、人大型、稳步发展的企业、人 才储备较充沛的企业才储备较充沛的企业小型、发展快速的企业小型、发展快速的企业天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632阶层别训练 课程系统架构问题分析与解决共识、应用课程管理知识与技能领导与团队沟通与人际关系个 人 天马行空官方博客：http:/ ；QQ:13182
9、41189；QQ群：175569632职能别训练：依相同专门职能者所需之专业工作技能及知识，以职位别作纵断面的训练。何谓OJT：主管或资深人员对部属，经由实务工作中有计划、有重点、并持续的针对其职务工作必须具备的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程。五、企业内讲师：是指在企业内扮演训练者、指导者、管理者、师父、谘商者及领导者的统称。企业内 讲师各层级 管理人员资深专业 人员实务工作 负责人教育训练 人员N理论与实务并重，提升训练绩效N培育干部人才，教学相长N方便训练课程的推展，协调性较好N累积公司经营及技能方面的经验N推动企业学习型组织的形成与发展推行企业内讲师制度的优点v专业技术能
10、力v训练组织能力v课程规划、评估能力v人际关系能力 企业内讲师应具备的能力能力课目名称课程重点训练 组织企业内讲师的 角色功能介绍人力资源发展概论，明确讲师在人力 资源发展体系中所扮演的角色与功能 训练方法（一 ）介绍训练的基本原则及各种常用的训练方法表达技巧（一 ）介绍有助于充分表达个人意念的各种技巧教学媒体制作 与使用（一）介绍教学媒体的种类、制作要领及运用技巧规划 评估教案编写介绍教案编写的原则、方法训练评量介绍训练评量的功能、方式与技巧其他沟通技巧介绍如何同上司、同事、下属从事讨论、 交谈或谘商的技巧企业内讲师培育（一）能力课目名称课程重点训练 组织成人学习原理介绍成人的性格特征及学习
11、特质学习心理学介绍有关学习动机记忆迁移等心理学知识训练方法（二 ）指导学员演练各种训练方法表达技巧（二 ）指导学员演练各种表达个人意念的技巧教学媒体制作 与使用（二）指导学员演练各种教学媒体的制作与使用 技巧规划 评估教材编制介绍训练教材编制的原则与要领，并指导 学员练习其他团队领导技巧介绍团队的特征、功能以及担任团队领导 者必备的技能、态度与风范企业内讲师培育（二）自我启发：其目的是用来支援并促进以个人自主性为基础的自发性学习（其终点就是个人的目标）。六、教育训练规划的三大原则符合需求能力所及时机适宜&将组织内所需要之训练分别予以列举&其次考虑哪些人适合参与何种训练&决定训练梯次与费用预估&
12、考量训练举办时期之分布时段整体性训练计划的拟订步骤A目前和将来工作的核心胜任能力所需 培训的质与量。 A培训是针对某一特定群体/部门还是面 向全体员工。 A培训与其他人力资源管理工作如甄选 和福利相比的重要程度。经营战略对培训的主要影响点-培训要协助企业实现经营战略与目标-v 训练目标 v 受训对象（资格限制） v 讲师人选 v 时间 v 地点 v 费用预算 v 评估方法个别性训练计划的拟订步骤七、训练评估三阶段内容 E课前评估：（需求目标讲师内容场地） E课中评估：（学员讲师） E课后评估：（反应成果行为绩效）课程的课程的“ “奶酪奶酪” ”在哪里？在哪里？vv课程内容是否具有系统性课程内容
13、是否具有系统性vv课程内容是否提供流程和步骤课程内容是否提供流程和步骤vv课程内容是否提供工具课程内容是否提供工具vv课程内容是否提供知识或启发观念课程内容是否提供知识或启发观念E训练反应评估：（讲师教材场地时间等）l意见调查 l访谈 l观察E学习成果评估：l测试 l心得报告 l专题论文E行为改变评估：l观察 l追踪调查/访谈E绩效改善评估：l数据分析 l业绩评量训练效果评估方法 v某些训练的效果本质上难以量化评估。v某些绩效的产生，不易证明是训练所造成的。v对教育训练认知的偏差。v训练效果的评估、测试费用较高。八、训练评估难以落实的原因八、训练评估难以落实的原因问题解析/观念交流培训何以成效
14、不佳？ （调查数据分析）A培训所学得的技术与行为的进步，没 有得到适当认可与报酬 58%A 培训缺乏计划性的系统运作 55% A培训所学得的新行为无法得以在现实 的工作环境中发挥 53%A员工本身缺乏学习的动机 47%A不够精确的培训需求分析 40%企业本身缺乏 培训文化与机制A培训部门/人员的角色未获肯定与支持 。A培训工作只是人力资源的工作。A培训缺乏必要的制度支持与系统保障 。A只有培训没有学习。-巧妇难为无米之炊-训练绩效难以产生的原因解析训练绩效难以产生的原因解析( (一一) )训练绩效难以产生的原因解析训练绩效难以产生的原因解析( (二二) )培训不是所有 问题的解答A企业内的程序
15、、步骤等问题。-如命令系统、作业流程等 A工作的组织与管理标准等问题。-如权责的界定、工作标准等 A员工的态度和意愿等问题。-人员的价值观念、道德问题等-培训不是万灵丹-训练绩效难以产生的原因解析训练绩效难以产生的原因解析( (三三) )培训缺乏系统性、 专业性的运作A培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。 A培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。 A未能有效的落实培训的追踪评估。 A培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。 -培训缺乏高度的专业性和系统性-确保培训成果转化环境与氛围支持应用培训者的主管/同事，鼓励支持使用新 技能于实际工作,并为其设定目标及提供 、或设计有利于新技能使用的工作任务 。内/外部 强化当所学技能成功运用于实际工作并取得 效果时，给予内在(赞扬鼓励)和外在 ( 薪水奖金等)的奖励。不轻易 惩罚当所学技能于实际应用出现失误时，不 公开责难和惩戒，允许失败、鼓励创新 和尝试。主管对培训的支持水平在培训中任教实践技能强化鼓励接受高支持低支持作
