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1、讲师：陈东 2014年6月课程纲要会前会议目的、时间、地点和与会人会中会后感谢，会议纪要，会后跟踪开场争论达成总结会议的类型和目的制定决策解决问题交流汇报会议是有必要的吗？会议成本时间成本会议直接成本机会成本会议的十大致命伤没有议程 跑题，偏离讨 论主题 主持人不能拍 板决定 少数人垄断发言 ，意见无法流畅 地沟通 一言堂，与者 迎合附会领导 的想法 会议的十大致命伤6. 打断别人，争辩7. 议而不决，没有行动计划8. 与会人不对，与会议主题相 关性不大；9. 会议场所不佳，与会议人频繁 进出，办理与会议无关的事情 ，；10.与会者没有充分准备 “必要”的会议 会议目的单纯化 会议资料有准备
2、会前先行沟通 书面解决无法当场 决定的事项 报告内容有纪要 有负责会后考核工 作的部门 前轮后轮 会前准备一个中心会议议程会后跟踪一个中心两个基本点准备会议相关问题的主要决策人 能够提供相关意见的人员为完成工作需要了 解相关信息的人员 将要负责执行会议 做出的决定的人员对问题负有义务，或存在利 害关系，或起作用的人员什么人 参加？会议规范流程开始 欢迎 会议目的 议程 时间安排 规章制度议程一： 分享话题和目 标 交换信息 产生主意/做决 定/确认行动 小结议程二议程三结束会议 总结 安排下次 会议跟进 会议纪要 跟进计划准备会议议程的要求会议开始时即讨论重要议题,以免延误时影响到后面重要议
3、题。将尖锐议题挪后,让与会人员建立默契和信任感,再接触尖锐 议题,使气氛不尴尬。让大家渐渐融入会议进行的节奏,不要开始就接触未熟悉的 会议造成挫折感。由重要到不重要由不尖锐到尖锐由容易到困难练习：会议议程内容和格式会议准备工具：思维导图会议准备工作核对清单高效会议在开始之前就开始高效会议在开始之前就开始 了了1.了解会议的目的 2.是否一定要开会 3.确定会议的形式 4.安排会议的议程 5.决定会议的时间 6.确定会议的主持人 7.决定会议的地点 8.研究会场如何布置 9.确定出席人数 10.安排出席者座位11.是否准备会议名签 12.是否安排交通工具 13.是否安排与会者住宿 14.是否发出
4、了会议通知 15.确定视听材料 16.确定辅助教材 17.准备会场周边位置图 18.是否要求与会者准备资料 19.确定相关资料 20.是否安排会后娱乐项目并 做好事先通知筹备工作的方方面面会议主题时间地点负责人预算邀请通知嘉宾参会者报到接送筹备工作的方方面面会场会议资料用餐宴会住宿演出展台参观旅游会议进程会前会议目的、时间、地点和与会人会中会后感谢，会议纪要，会后跟踪开场争论达成总结如 何 开 场会议期待议程会议目的 介绍背景主持人的守则与责任 营造和谐气氛 按照议程进行 正确总结讨论的内容 引导发言者解释令人困惑的发言 帮助与会者理清不假思索的想法 尊重别人，避免出现会中意见一边倒的情况 减
5、少与议题无关的争辩和讨论 保持中立态度与会者的守则与责任 会前充分准备 会中全情投入，贡献自己的创意与意见 以解决问题为己任 保持开放的心态，摒除部门之见 尽可能多地获取信息 耐心聆听，尊重他人的意见 勇于发言，言之有物 不进行人身攻击 避免出现不当的肢体语言 会后总结会议进程会前会议目的、时间、地点和与会人会中会后感谢，会议纪要，会后跟踪开场争论达成总结换位思考职场沟通3模型Asking Questions 问问题Active listening 积极倾听Advocacy 陈述意见积极倾听的技巧 什么是倾听？ 倾听与你是否同意其他人的讲话是毫无关系的。 倾听就是接收到其他人所讲的一切。 倾听
6、就是理解其他人的想法。 理解并不意味着接受。 倾听中的障碍听的速度说的速度听力测试1：商店打烊时学会听 要学会听，首先要学会沉默 把所有个人见解放在一边 聚精会神，不要走神 注意一些非言语的示意动作(沉默、手势模仿、表示赞同、反对、思考、怀疑、有兴趣 或厌倦、以及身体疲乏等等的形体姿势 或动作。) 不加筛选地收集所有的观点。采用合适的反馈方式 倾听能力测试2你是哪种反馈方式？倾听了解演绎支持决定判断复述积极倾听 复述是用另一种表达方式重复对方刚说 的话 或者直接引用他的话 或者用自己的语言重组对方的话积极倾听就是告诉对方你对他的信息的理解！复述在这两种情况下尤其有用 当你不确定对方的意思时 当
7、对方给予的是重要的 感情上的信息时积极倾听的八个方面赞赏性的点赞赏性的点 头和恰当的头和恰当的 表情表情复述复述避免分心的避免分心的 手势手势共情共情不要多说不要多说提问避免中途打避免中途打 断断目光接触目光接触问题类型封闭式问题 你是哪里人？ 你多大啦？ 结婚了吗？ 开放式问题 这种问题需要解释和 说明，同时向对方表示 你对他们说的话很感兴 趣，还想了解更多的内 容引发讨论的三种提问30以事实为中心的问题以团队为中心的问题以个人为中心的问题关键词关键词关键词诱导性问题 Leading questions多个问题 Multiple questions批评性问题 Criticizing Ques
8、tions妨碍讨论的提问“您难道不认为我们应 该参与该业务吗？”问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 应该采取什么措施?“为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？” “小张，保证进度真的这么困难吗？妨碍讨论的三种提问提问题时常见的问题问题过于宽泛开始的问题太难问引导性问是最封闭的问题提批判型问题找不到提问的内容 通过问问题进行深入探讨 Probe提出概括性的开放式问题使被提问者能够用不同方式回答。示例:“我们现在这个项目进展怎样？”提出具体的开放式的问题集中在关键点以获得具体信息。示例:“这个新设计有哪些优点？”提出封闭式问题确认您的理解的准确性。示例:”八层板是否能使横 梁的支撑力提高
9、一倍？” （如果不能，重新开始该流程。）深入探讨问题举例问：会议进行得怎么样？(概括性和开放式问题) 答：会议时间太长！问： 今后我们可能采取什么措施改进会议？(具体和开放式的问题) 答： 我们可以使用会议议程。问： 哪种议程最有用？您有什么看法？(具体和开放式的问题) 答： 我认为应当一起讨论会议议程并制定合理时间限制。问： 您是否认为下次会议开始时用 10 分钟来制订一个合理 议程会有帮助？(封闭式问题) 答： 是的。但您必须确保大家能够在时间限制内发言完。35清晰，完整表达自己的感受： _ 5个口信_看见/听见(seeing/hearing) 当我看/听的时候感受(feeling) 我感
10、觉因为我(because I ) 因为我想要/需要,我认为现在我希望(now I want) 现在/然后,我要/希望以便(so that) 以便练习：你已发现小张提交的数据分析报告有多处错误，而且这已经是第三次出现类似的错误，你准备和他聊一下如何提供反馈 反馈步骤1. 以具体语言描述行为2. 说明此行为的后果3. 征求对方或团队的确认4. 帮助制定计划以继续或停止该行为5. 使用正面反馈表扬有效行为37有效反馈技巧Descriptive 描述Well-Timed 及时Solution 建议Verifiable 证实Owned - “I- Message“ 我给出反馈Specific 具体“赏不
11、逾时，欲民速得为善之利也 罚不迁列，欲民速睹为不善之害也干预的方法 M.E.T.H.O.D.M Mirror 说明E Evaluate 评价T Transfer 转移H Help 帮助O Outline 总结D Decide 决策会议进程会前会议目的、时间、地点和与会人会中会后感谢，会议纪要，会后跟踪开场争论达成总结理性决策模型识别决 策问题确认决 策标准开发备 选方案选择备 选方案实施备 选方案评估决 策结果决策方式一致通过法多数票通过法 领导决定法阿罗悖论影响群体决策的因素1. 心理定势2. 自尊、自信3. 从众行为4. 合理化动机5. 权威效应6. 责任扩散、 风险转移会议成功的小窍门采
12、用头脑风暴法（Brainstorming）窍门一视频案例：头脑风暴学员演练决策制定会议，一定要把方案的提 出与方案的评价分开 窍门二奥美广告大人闭嘴 请吃棒棒糖让每个人都有发言的机会 窍门三会议室放置一个活页板/白报纸架/白 板 窍门四郭三条麦肯锡思维导图制造幽默的会议氛围 窍门五奥美广告的文字接龙游戏适时应用切腊肠策略：对取得的成 果进行归纳总结窍门六假想对方的反对意见 克服脾气鼓励积极的发言提出并强调问题注意人际关系选择最佳时机 正面发言七大技巧会议达成目的的七大技巧会议进程会前会议目的、时间、地点和与会人会中会后感谢，会议纪要，会后跟踪开场争论达成总结会议结束总结会议讨论结果落实行动责任人感谢与会者会议评估会议评估这次会议对你有用吗？是或否你畅所欲言了吗？是或否你对会议的主持方式满意吗？是或否作为这次会议的结果，你知道自己将做什 么吗？是或否你有何其他意见吗？是或否会议记录与会后跟进技巧会议记录者应具有的技能与会者会后跟进主持人的会后跟进跟跟跟会议管理小结会前必要的会议，资料准备，议程会中开场 幽默，背景争论 倾听、提问、反馈、头脑风暴，METHOD达成 决策，头脑风暴，德尔菲法，行动计划总结 责任人，鸣谢，会议评估会后会议纪要，行动计划责任人追踪
