职能衡量制度简介Y805

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1、职能衡量制度简介联强国际集团 全球集团总部 总裁室黄惠娟 Y80505Agendap 前言：以职能为依据的能力衡量方法 p 职能衡量制度的精神与目的 p 四大职能与二十二个衡量项目的选定 p 六个火候层级描述 p 权重设计与计分方式 p 执行方法与时程附录：二十二个衡量项目的火候层级描述前言： 以职能为依据的能力衡量方法前言p 人是最复杂的生物，很难理解，很难衡量。所以，任一衡量工具的 信度（Reliability）及效度（Validity），都不容易高；惟有搜集各 种理论与实务标竿做法，并揉合公司文化，期能达到适切衡量人才 能力的目标p 衡量要项的选择，及要项之间的伦理关系（从属关系），虽尽

2、量顾 及完整度与精细度，但未必能完全涵盖组织多元需求。因此，衡量 要项仍需从执行经验中，持续讨论、改善p 衡量要项中的具体行为描述，是一种示意；但是否能让衡量的信度 、效度提高，主要仍决定于主管对人的了解，以及解读的火候与深 度职能决定绩效表现p 影响一人绩效，除了显性可见的知识及技能外， 隐性、不易观察的态度、特质、动机（统称人格 特质），更是关键因素。统称这些影响因素为 职能p 知识、技能容易透过学习与教育训练培养，但人 格特质为自幼长期形塑而成，不易透过事后的训 练及培养改变p 一般主管容易偏向衡量显性、易观察的部分；而 疏忽隐性、不易观察的人格特质。如此一来，不 仅衡量不出真正的潜力员

3、工，训练成效亦易事倍 功半p 从招募时就要筛选人格特质优良的员工，再训练 其知识及专业能力成长，才是正确有效的选才、 育才、提拔人才的方法p 现有员工在人格特质上，若存在负面的情况，虽 应尽力导引以求最大改善；但若发觉改善无效， 则应透过人力汰换的方式改善（因为人格特质不 易改变）显性/易观察 可透过学习训练知识/技能人格特质隐性/不易观察 不易透过学习训练培养【职能冰山图】职能衡量制度在联强人资的定位p 人资学理 n 学习人资学理的终极目的，在于有效读人，期能有效进行人资管理 n 联强的人资学理，是从根源了解影响人的观念与行为的学理（脑的结 构与运作），进而掌握形塑人格特质与根源能力的因素，

4、搭 配贴近职场实务的人资管理观念（联强EMBA与人资观念精选的 文章），期能全套掌握人资学理，而能灵活应用联强的人资制度p 人资制度 n 为方便大家运用人资原理，而有相应的制度设计，如： n 为搜集更多资料以判读人格特质、根源能力与积极度，而有性向测验、 履历自传、个人基本资料等招募工具的设计 n 职能衡量制度是为了辨识员工是否具有职场所需之特质与能力，以达到 适才适用与有效辅导的目的；所以依据四大职能，再细部挑选出二十二 项衡量要项，以更贴近实务所需之描述 n 而为了进一步演练及检核认知与能力的火候等级，而有五大报告的制度 设计【招募机制】专 业 笔 试IQ 笔 试人 格 特 质 口 试专

5、业 口 试脑的结构与运作人格特质根源能力联强 EMBA人资观念精选【检核机制】主管 升任报告升等报告新职 上线报告新人 上线报告月 报联强人资概念与制度架构图【能力衡量机制】系统思考结构分析成熟度前瞻与开创力组织规划 能力专案管理 能力识人与 育才能力主管能力价值观沟通能力执行能力成本观念积极度领导能力规划能力工作态度基础能力专业能力专业知识 与技能人 资 学 理人 资 制 度职能衡量制度的精神与目的职能衡量制度精神目的p 公司推动自我职能衡量制度的目的，对主管而言，是公司用来辨识 （identify）人才能力的主要工具。主管要能精准运用，衡量结 果才能确实反映部门实力，掌握部门人力健康度；并

6、据以制定 人资管理的方向与政策，以及针对个别员工进行有效的辅导p 对个人而言，职能衡量制度的目的，在于作为同仁自我衡量的 工具；期望同仁透过自我衡量，深度了解个人能力不同面向的火候 层级，进而确认精进的方向，自我提升p 所以，推动落实此一制度最大的关键，在于深度了解此一制度的精 神，才能使分数确实反映被评核人的能力火候；倘使分数失准，制 度的执行不仅没有效果，甚至还会误导人资管理的判断职能衡量制度的制度特色p 广度（职能面向）与深度（火候层级）兼具 n 广度：四大面向、二十二个要项，涵盖不同功能组织、角色与职等对能力的多元 需求 n 深度： 每一职能都用行为描述，具体勾勒出对要项的行为描述，使

7、评核者易于掌握 该要项的精神与内涵，并有助于拉近主管与员工对能力要项的认知 由于每一要项都有不同火候层次的区别，好比所有的能力都是有会、熟、 精、通的精进阶段一样，因此，每一要项也再区隔出六个等级，并精准阐 述六个火候等级的行为描述 每一要项区分出六个等级后，也易于将质化的能力火候，转换为量化 指标，方便个人或主管掌握能力现状p 与人资相关机制高度结合 n 高度结合人资制度：透过月报等五大报告机制，检视能力成长轨迹 n 主管面谈辅导：透过评核结束后的主管面谈，个人可了解能力精进方向，主管可 进行人员个别辅导 n 同仁自主学习：可透过对人资学理的研读（如脑的结构与运作联强EMBA 等），自我学习

8、职能衡量的应用 主管的部门人资管理p 人资工作优先级 一、辨识不良人员：加速汰换，提升素质 二、挑出潜力人员：投入资源，加重培养 三、居中同仁：稳定持续的培养成长p 延伸运用于人资管理系统，进行更全面的人资管理 n 潜力人员设定 n 观察人员设定 n 职调人员设定 n 升等辅导 n 职缺状况 n 招募规划p 最终目的 n 建立一套有系统的人资管理模式 n 且能因应未来需求，预先规划、有系统的运作执行职能衡量的应用 个人自我成长p 员工可精确认知公司对优秀人才的定义，自我检视，认知盲点，并 能自我调整，提升主管辅导的效果与效率p 针对低分的要项与主管讨论出提升方向，在主管的协助下，透过工 作与月

9、报，逐步调整与提升四大职能与 二十二个衡量项目的选定人才衡量结构：四大职能p 一个优良的人才衡量结构应为： n 以职能为主轴。从工作态度为必要条件，基础能力为充分条件，再附加 审视其专业能力及管理能力 n 基层员工必须具备优良的工作态度，及充份的基础能力，才能 被提升为公司干部 n 当员工被提升为公司干部、扮演更重要的角色后，除工作态度与 基础能力外，还须符合一定水平的主管能力或专业能力p 此四大职能，即构成联强职能衡量制度的衡量主轴工作态度基础能力【基层员工】工作态度基础能力主管能力【主管】工作态度基础能力专业能力【专才】系统思考结构分析沟通能力执行能力成本观念成熟度价值观积极度前瞻与开创力

10、识人与 育才能力领导能力组织规划 能力专业知识 与技能规划能力专案管理 能力工作态度基础能力专业能力主管能力为使衡量要项的广度，涵盖职能各重要 面向，融合公司长期归纳出优秀员工应具 备的职能，共列出14个衡量面向其中，成熟度、价值观、积极 度、系统结构、识人与育才能力 五个面向因为其内涵广泛，又再 细分出其中特别强调的要项 因此，总衡量要项共计22项衡量要项的选定，尽量符合组织需求职能总得分主管能力 (4)专业能力 (3)基础能力 (4)系统 结构 (3)职 掌 系 统 观思 考 判 断 力主 动 学 习沟 通 能 力执 行 能 力成 本 观 念专 业 知 识 与 技 能规 划 能 力专案管理

11、前 瞻 与 开 创 力组 织 规 划 能 力领 导 能 力危 机 感积 极 主 动 负 责成 熟 度自 我 检 讨 与 自 律 性抗 压 性正 面 且 正 直 的 价 值 观踏 实 度团 队 合 作积极度 (2)成熟度 (3)工作态度 (3)价值观 (3)识 人 能 力育 才 能 力n4大职能 n14个衡量面向 n22项衡量要项识人与 育才能力 (2)衡量要项一览表六个火候层级描述要项的六个火候层级描述p 二十二个衡量要项，均明白标示六个火候层级，让同仁认知到能力有 火候的等级。使个人能精准定义所在的层级位置，进而不断 改善提升p 各要项的内涵，均以具体的行为描述呈现，缩小不同衡量者之间的认

12、知差异p 各要项其区分火候层级的原则一致，以利衡量者建立清晰的层级标准 认知（请见下页）不具备该要项所涵盖的特质与行为，甚至十分排斥，主管辅导无 效仅具备一部分该要项涵盖的特质与行为，主管辅导吃力，且进展 缓慢0-1分(不含)1-3分(不含)已可跨到其它范畴、触类旁通；或能处理大量、大范畴、长期、 高度复杂事物；或具洞见，能发掘长期潜在问题对该要项已具融会贯通的火候，能因环境变化而灵活调整 ，跻于 无形境界对该要项展现不错的水平，火候不错。但距离融会贯通、因应环 境改变而能灵活调整，尚有可提升空间或尚需历练对该要项具起码的水平，且认同及主动学习，表现出该要项涵盖 的特质与行为。但火候不足，尚需

13、主管协助9-10分7-9分(不含)5-7分(不含)3-5分(不含)火候层级的划分原则如下n22个要项个别火候层级描述，均为依据上述火候划分原则，分别阐述， 详请见附录权重设计与计分方式p 每一要项对应的火候层级为绝对标准，不会因职等高低而有区别。故各 职等人员，均可适用同一套衡量模式p 工作态度与基础能力，为所有角色与职等之同仁都应具备的能力p 当晋升为公司干部后，尚需依据其角色之不同（主管专才），加评主 管能力或专业能力p 下图即为三种角色所应评之职能，及其权重分配基层人员(C)专才(B)主管(A) 工作态度 50%工作态度 30%工作态度 30%基础能力 50%基础能力 30%基础能力 3

14、0% 专业能力 40%主管能力 40%权重设计权重设定的重要观念p 干部（指主管专才）是公司营运的骨干，担负营运的主要责任；反之，基 层人员因其经验与历练较为有限，待其能力与历练达到一定水平后，才能被 提拔至主管或专才的行列p 因此，主管在人才的培养与管理中，必须具有将干部与基层视为两 个不同概念的人才库，衡量、培养与管理的方法，都要区分开来，这才是正 确的人资管理观念p 所以，在职能衡量制度中，我们要求主管或专才，必须分别加评主管能力 或专业能力，而且权重占到40%；也由于这两个面向的能力，非常需要 时间历练，所以得分不易高p 倘使未能具备两个人才库的认知，由于其在主管能力与专业能力所占的

15、权重达40%，便易形成基层人员的职能总得分，反而高过主管与专才的矛盾现 象p 因此，主管在运用职能总得分时，应明确认知基层员工尚未历练主管能力 或专业能力，其职能总得分不能与主管及专才的得分相提并论；在运 用职能分数时，也应切开成两个人才库，分别检视。因而，在系统设计上， 此次我们也明确将两个人才库区隔开来，方便主管进行人资管理计分方式p 将每一衡量要项，先依火候层级的 描述给分（可到小数点第一位）p 加总该要项分数除以项数，得到平 均得分p 依不同角色的权重分配进行加权平 均，得出总得分成熟度成熟度平均得分 颜色灯号自我检讨与自律性 抗压性 价值观正面且正直的价值观 踏实度 团队合作 积极度

16、危机感 积极主动负责系统结构职掌系统观平均得分 颜色灯号思考判断力 主动学习 沟通能力沟通表达力 执行能力执行能力 成本观念成本观念专业知识与技能专业知识与技能平均得分 颜色灯号规划能力规划能力 专案管理专案管理领导能力领导能力平均得分 颜色灯号识人与育才能力识人能力育才能力 组织规划能力组织规划能力 前瞻与开创力前瞻与开创力绝对分数 vs 相对分数p 职能衡量各项目的能力层级，其意涵描述，涵盖了一生修炼的不同层次。若以最高层 级所描述的境界来看，到达此一境界者，应是在其职涯长达二、三十年的过程中，累 积相当丰富的专业知识、经验与能力，所以在实务上，其应为一位有能力处理相当大 规模与高难度事物的佼佼者p 职能衡量制度，将职场能力由低至高，都具体描绘的目的，即在于让同仁感知到，能 力的修炼是一生永无止境的追求。因此，若将卓越视为登上顶峰的话，我们