医药精细化招商与管理

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1、医药精细化招商与管理北京时代方略企业管理咨询有限公司孙哲2010年10月目录 招商模式现状及趋势 招商模式五个转变与八个调整 传统招商与精细化招商对比 精细化招商管理代理商招募代理商布局代理商管理体系代理商分类管理 居间人招募与管理招商模式现状及趋势新医改方案，发改委的药品价格形成机制， “减少医疗渠道流通环节”、“生产企业直接投标”、“一品两规”、“打击商业贿赂”、“GMP新标准”、“新药审批”等新政的实施和推进，原有以代理制为主要销售手段的医药企业受到了巨大的冲击，招商代理模式何去何从成为社会关注的焦点之一。 医药招商难道走到了尽头？时代方略对目前中国医药企业发展状况的分析，结合相关产业的

2、发展及其国外营销模式的研究，认为招商不会退出医药营销的历史舞台，但是招商模式在实践中将被逐渐地完善和发展。招商的出路就是向纵深发展。招商代理与自建终端两种模式利弊分析国内数量众多的中小企业由于营销网络薄弱，营销人才缺乏，终端掌控能力薄弱，借助代理 商力量，迅速实现铺货与上量，仍然是起步阶段较为理想的选择。 企业应根据自身资源配置、终端队伍管理等情况，选择合适的营销模式，或者自营与代理并 存的混合模式。简单 （利益驱动，合理 的利差空间）复杂 （涉及薪酬、激励、培训 、控制等制度）组织管 理先低后高先高后低销售成 本渗透速度快，渗透 力强，但不持久渗透速度慢，渗透力先慢 后可能强渗透能 力风险被

3、分担 （货款、经费、人 员、法规）风险高 （货款拖欠、经费失控、 人员流失、法规）经营风 险低 （尤其投入期长、 竞争激烈时）可能高，但不一定 （需要资金、制度、人员 的基础）忠诚度弱 （管理好也能弥补 ）可能强，但不一定 （需要资金、制度、人员 的基础）可控性弱 （管理好也能弥补 ）可能强，但不一定 （需要资金、制度、人员 的基础）专业性资金需求小 (现款现货、其它费 用少)资金需求大 （货款+工资+促销费+ 办公费）3月资金需 求代理模式终端模式招商模式的五个转变所谓向纵深发展，就是指医药企业立足于当前的医药环境、企业营销战略、企业产品和队伍，完成五个转变：从常规招商到精细化招商的转变；从

4、底价大包到与经销商协作的转变；从渠道管理型到学术营销型的转变；从注重代理商到注重代理商终端质量的转变；从只提供招商政策到提供整体销售方案、盈利模式、全面助销的转变。要实现向精细化招商的成功跨越，企业必须在理念、战略、人员、产品、销售模式、渠道策略等诸多方面进行调整。1.招商队伍调整医药企业是否拥有适合的招商队伍决定了“精细化招商”的成败。常规的招商队伍是以商务功能为主导，经销商的管理、发货、回款、商务拜访、情感营销对于他们可谓驾轻就熟；而“精细化招商”要求招商团队以市场和学术策划为主，商务功能在其中只是完成招商的手段；解决了传统的招商模式“只招商不管理”、“只管理经销商，不管理终端”的局面。最

5、适合该模式的团队应该具备区域市场驾驭能力、市场开发能力、与经销商沟通的能力、熟悉学术推广的方法、熟悉商务运作的技巧等。通常情况下，在每个区域工作的团队为35人，他们是经销商团队的指导和培训者、学术方法的实践和传授者、产品知识的专家、终端开发的参与和监督者，对于市场，他们是主导和灵魂，对于经销商，他们是外脑、参谋和顾问。2.招商方案调整招商方案是医药企业招商的行动纲领。常规招商方案的核心就是价格政策，而“精细化招商”方案的核心是双方合作中的分工、市场动销的方法以及相互承担的责任和利益，价格绝不是其中唯一重要的因素。“精细化招商”是一个系统工程，招商方案要将系统中的每一个环节分门别类做好计划，使招

6、商工作的每一步都有章可循。一份完善的招商方案是经销商的作业指导书和行动指南，通常包括市场回顾、市场环境分析、SWOT分析、市场潜力分析、市场定位、营销目标、招商政策、策略与措施、.组织结构、具体行动计划、费用预算、控制措施等。3.产品卖点提炼产品是什么并不重要，重要的是经销商和消费者认为你的产品是什么。当前代理制企业总是抱怨招商产品同质化倾向严重，认为自己的产品没有卖点。其实，思路决定出路，很多新普药的成功营销就说明了这一点。要找到产品的卖点可以从产品本身和品牌两个层面进行提炼，做到产品的卖点差别化，做第一个概念的提出者和倡导者，如溶栓胶囊第一个提出“溶栓”的概念、三七胶囊定位于“三分治，七分

7、养”、生脉胶囊提出“心律失常、心脏病变两个问题同时解决”，新颖卖点的创造是使普通药品凸现于医药市场的常用定位方法。4.经销商培训政策调整经销商不是“招”来的，而是“培训”出来的。诸多医药招商企业抱怨经销商素质低、忠诚度不够、急功近利，其实这些都可以通过对经销商的系统培训得到解决。在“精细化招商模式”中，对经销商的培训也是一次销售，只是在终端销售的是药品，而培训销售的是公司的政策、理念和管理。通常对经销商的培训可以通过拜访、产品演示、内部营销刊物、产品视听材料、专题讲课、召开市场研讨会、列席经销商会议、协同拜访等方式进行，各种方式的灵活运用，可以逐渐提高经销商队伍的素质，增强经销商对企业和品种的

8、忠诚度，降低对当前利益的敏感，与经销商形成良好的合作关系。 5.协作方式调整与经销商的协作是“精细化招商模式”很重要的一环，也是其区别于常规招商的重要方面。在常规招商中，企业与代理商往往站在对立的角度讨价还价，价格和回款方式通常是刚性的，而其他约定往往缺少约束；代理商一般不愿意如实地将终端的信息反馈给企业，以防止绕开它们，企业通常也对经销商存有戒心，不能全力支持经销商的工作；而在“精细化招商”中，双方首先要有共同的理念、共同的市场目标、建立互信的机制；其次要有明确的分工和职责；再次要信息共享、资源共享、利益共享。6.渠道布局策略调整在“精细化招商模式”中提倡采用销量、品种、范围组合的模式进行经

9、销商布局规划，提倡渠道重心下移，提倡二级分销和渠道扁平化，同时在经销商布局中要结合解决窜货和回款的问题，增加布局的稳定性。7.代理商考核政策调整代理商的销售管理可以分成销量管理与任务管理两个部分，一般企业仅仅注重于刚性的销量管理，对于相对柔性的任务管理则了解、应用不多，而任务管理恰恰是代理商精细化管理的精髓所在！销量管理，即通过协议的形式对代理商给予不同级别的销量返利；任务管理，即代理商完成企业设定的某项具体工作后享受任务返利。如，招标、社保、物价、下级代理商的甄选与布局、终端开发、重点终端建设等。 8.学术推广体系建立学术推广是药品销售中的重要推广模式，不仅医院产品需要，OTC、保健品都需要

10、学术推广。在招商中，企业常常会面临以下问题，使得学术推广无法进行：一是经销商无队伍做学术推广；二是经销商代表素质不够高；三是经销商缺少成功模式和产品知识；四是企业没有学术推广的手段；五是企业的市场能力较弱，不能给予经销商指导。对于企业来说，招商中的学术推广方式与直销主要是通过经销商的代表来实现的。通常可以采用的方法包括学术会议、学术加联谊俱乐部、对产品的宣讲、展会、临床试验和验证、合作学术论文、学术论文评奖、DM短信邮件、患者教育、继续教育、学术推广工具、网络等。传统招商模式与精细化招商模式对比传统传统 招商模式精细细化招商模式市场规场规 划1）注重重点区域市场、重点终端的操作、在重点市 场做

11、不了或者做好之后做其他市场的开发 2）区域市场的布局一般按照地级市或投入产出比的 设置而进行人员布局设置 3）对市场整体的、真正的需求没有了解。1）进行充分的、符合产品的终端需求调研（最小单位为 县）根据调研结果进行目标市场的划分及操作。 2）根据区域特征、需求、市场现 状（招标、销量、代理 商）、目标及办事处资 源进行人员配备。初始阶段不需 考虑投入产出比。产产品策略1）基本上为重点品种、重点终端策略，往往忽视市 场本身的真正需求。 2）二、三类品种基本以代理商主动找我们才有操作 或者因重心放在主力品种上，所以往往被忽视。 3）没有真正意义上的品牌产品策略及学术推广。1）根据市场现 状及需求

12、调研结果，设立可长远发 展并 适合本区域的品牌产品，提升企业品牌，带动 、拉动其 他产品的销售。 2）其他所有产品不分主次也不分主次终端，根据调研结 果及市场现 状设立开发目标并进行代理商开发工作。 3）重视区域内品牌产品的学术推广工作。人员员懂招商或已经积 累了一定的招商经验 ，了解企业， 大多数是销售型的人才专业 型、顾问 型的人才招标标操作1）基本上以代理商为主导进 行招标，不清楚代理商 到底用没用全力去招标 2）做的好一点的价格还是由我们最终掌控，但多数 也是“头脑风 暴” 3）对游戏规则 掌握的不够 4）对历 史数据的分析不强1）对历 史数据及市场现 状数据的全面掌握 2）对招标规则

13、 的全面熟悉 3）对报 价的精准分析与代理商进行反复的沟通论证 。 4）对招标、确标的全程掌控传统招商模式与精细化招商模式对比传统 招商模式精细化招商模式终端1）掌握少量终端信息（类型、大小、是不是 我们目标终 端 2）不了解主要终端的竞品情况，特别是销量 及操作人 3）对县级 重点终端基本上没有概念 4）没有建立真正意义上的终端数据库。1）对终 端信息的全面的、长期的调研：市场需求（容量） 、竞品的详细 操作情况（销量、关系人、操作人）、终端相 关负责 人、重点终端的主要操作代理商 2）建立以县为 最小单位的动态 的长期的基础终 端数据库。 3）发现终 端需求，掌握终端信息，作为精细化招商的

14、最重 要的一个组成部分。 竞品仅了解竞品的一些基础情况，供货价格、中标 价格等1）详细 掌握竞品代理商、一、二级供货价格、中标情况、 确标终 端、操作情况、厂家负责 人等 2）掌握主要竞品的终端销量 3）建立竞品信息数据库。寻商1）公司提供信息。 2）通过其他方式找商目标终 端定向选商：根据需求调研结果，主动出击，对符 合我们标 准的目标代理商进行企业文化的强势灌输，并进 行合作洽谈（不要重视眼前）并保持长期的联系。代理商管 理服务1）代理商管理比较粗旷，大客户管理不到位 ；对终 端及代理商的业务 代表接触很少，； 2）对终 端的信息掌握基本以代理商提供信息 为主，所接收的信息准确率低。 3）

15、产品流向不清晰、不准确，仅有部分品种 终端流向比较清楚，但也只局限于代理商所提 供的流向。 4）对于代理商的服务局限于资料、发票、发 货上，缺少专业 性的指导与沟通。 5）代理商主导市场，很大程度上受控于代理 商。全程式顾问营销 模式： 1）企业文化的强势灌输，及准确传播，让代理商有强烈的 认同感、归属感及依靠感。 2）合作初期的顾问 式营销 模式的引导 3）招标、确标中密切的配合 4）终端信息的准确掌握，共同制定终端开发及销量目标。 5）在据终端调研数据基础之上，与代理商共同制定竞争、 上量策略。 6）以月为单 位的终端流向全程跟踪与分析。 7）产品知识的专业 指导，与代理商共同研究产品新的

16、增长 点 8）与代理商共同分析市场中存在的问题 并共同制定解决方 案 9）与代理商进行优势资 源互补。代理商招募代理商招募网站招商广告学术会代理商数据库当地主流媒体招商广 告药交会沉入市场 融入圈子代理商的布局代理商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性（纯销型、分销型）、代理商的终端覆盖能力等因素，由此决定代理商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，代理商的数目、结构与布局需要动态的管理。 一般而言，企业为了有效管理代理商，渠道设计以两级代理比较合适，尽量减少三级代理。理想的状态是：市场的大部分目标终端由一级代理商覆盖，非目标终端由二级代理商覆盖。重点市场可以适当增加代理商的层级（如，可设重点一级商、一级商、二级商及三级商）与密度（增加二级、三级商的数量）。 代理商的管理体系内容体现形式第一责任人严格约束1、淘汰机制 2、分销协议 3、开发进度 4、保证金代理协议招商经理/地区经理一般约束1、培训、策略支持2、活动推广、临床试验、物料3、返利代理协议规定原则框架（如：