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1、解决问题 的六把金钥匙 Six Golden Keys of Creative Problem Solving美国管理协协会(中国) AMA China1我们将一起探讨l问题的内涵与真谛l解决问题的流程与思维l解决问题的方法与工具l解问技术与管理方法的结合2创造性解决问题的六把金钥匙125436鉴别问题原因分析找寻对策理性对策方案策划潜在问题预防紧急预备方案执行力立即反应 观察、学习 创意必要条件 优先条件 风险评估WBS 关键路径 资源预算赢得共识硬技能 软技能人员团队协作合作有效沟通规章制度冲突管理3解决问题的6把金钥匙发散思维逻 辑 思 维收敛思维直 觉 思 维一、问题的鉴别力 陈述问题
2、的状况 掌握现状 设定优先级 问题的描述 六、方案的执行力 潜在问题预 防 应急方案建立 有效执行二、原因的分析力 表面原因 过度原因 根本原因五、方案的规划力 WBS 关键路径 责任资源矩阵三、方案的创造力 立即反应 观察归纳推理 创意四、方案的决策力 必选条件 优选条件 风险评估4经理人的三项重要能力工作的专业能力解决问题的能力人际交往的能力关 系感动质量 期待质量基本质量任务5问题管理的基本认识想对, 才能做对6什么是问题?何谓问题所谓问题就是与基本标准或预期状况中产生了差异或 脱离期待, 也就是现状与目标之间有了差距或落差, 且 须待解决的事项.7问题的定义问题: 当现状与
3、目标、标准或期望发生了差距8什么是问题意识?何谓问题意识指对现状感到不满, 经常秉持勇往直 前、积极作为的心态。9问题的三个特征意识到问题迫于压力采取行动拥有行动所需要的资源 10问题的种类问题的种类决策方式特点结构良好问 题程序化决策一目了然，目标清 楚，问题熟悉，信 息容易定义和收集结构不良问 题非程序化决 策新颖的不经常发生 的，信息模糊的-项 目11参与、行动与决策在解决问题的过程中, 哪些人必须参 与? 各阶层人员又需要展现哪些行动, 才能完成的解决问题并做出决策?12利益关系人 Stakeholders 利益关系人系指个人或团体的利益, 会因为 “ 问题解决与决策” 的成功或失败,
4、 而有正面和负面的影响 主要的利益关系人- 基层员工、操作员- 项目经理， 部门经理- 资深主管- 公司组织- 使用成果的客户- 出钱的人- 竞争对手 13解决问题的6把金钥匙之一发散思维逻 辑 思 维收敛思维直 觉 思 维一、问题的鉴别力 陈述问题的状况 掌握现状 设定优先级 问题的描述 六、方案的执行力 潜在问题预 防 应急方案建立 有效执行二、原因的分析力 表面原因 过度原因 根本原因五、方案的规划力 WBS 关键路径 责任资源矩阵三、方案的创造力 立即反应 观察归纳推理 创意四、方案的决策力 必选条件
5、优选条件 风险评估14问题的鉴别力lA. 陈述问题的状况l列出所有有关值得注意的事项，将复杂的事物分解 成容易处理的事项lB. 设定优先级l理性的评估相关信息、决定各事项处理的优先级lC. 问题的描述l准确的描述相关问题lD. 选择适合的下一步l针对优先事项，选择适合的下一步行动15A、陈述问题的状况n 标准n期望理想状况问题就是实际状况与理想状况之间的差距n期望*n目标n设想n 标准16适当的问题陈述明确的问题陈问题陈 述不明确的问题陈问题陈 述客观的
6、 明确的 正确而简洁 描述偏离的事实状况 描述与目标、标准或 期望之差距主观的
7、; 一般性的、概括的 不明确或模糊不清 暗示解决对策、意指出 解决方法 将希望和问 题混淆不清17范例 问题陈述 5W2H问题陈 述：公司获利下滑 已发生可能发生却没发生 WHAT STANDARD WHAT/WHO
8、; 人、事、物究竟是什么？究竟是谁？其它事物、其它人 产品获利下降：公司规划的获利率25%其他产品 X406产品 门店及某些销售代表 WHEN 时机到底在何时？ 经过多久？多频繁？其它时机 2009年第一季度结束后2009年第一季度 持续到目前（第四季度）月初 WHERE 地点、位置发生在哪里？出现在什么位置？其它地点及位置
9、 北区市场其他地区市场 EXTENT（ HOW/HOWMANY/HOWMUC H） 方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩大吗？其它方式、其它程度 每月底都发生偶尔发生每月下降2% 问题重新描述：（ 5W2H）从2009年第一季度结束到目前，北区市场的X406产品销售持续下滑。18A、陈述问题的状况列出所有事项项理清所列事项项 产品获利低X406系列产品于北区市场未能达成获利目标 公司总体获利衰退市场售价滑落公司内部成本增加人工基本薪资调涨 、单位工资率上涨
10、组织调 整、工作效率低落材料市场价格波动重新招标、更换新供货商制造费用更新搬运设备 、折旧费用增加管销费 用行政部门扩 充广告支出剧增研发成本设计审查 活动增加样本制作数量 生产效率低于标准改善生产线 之工作方法 市场沟通不良传统 媒体与新兴网络媒体的评估 财务 部门工作内容混乱资金来源、调度、投资组 合之避险措施 其它、19B、确定优先级l严重性-这个问题造成的后果对我们的影响有 多大？l影响大的（H）l影响小的 （L） l紧急性-今天不处理是否会出事？l必须首先得到处理（H）l可以留到最后（L） l发展性-如果现在什么都不做，会有什么后果 ？l恶化（H）l改善消除（L）l保持现状（M）20
11、设定优先级-三高分析列出所有事项理清所列事项严重性（冲击）紧急性（时机）成长性（未来性）权重 产品获利底X406系列产品于北区市场未能达 成获利目标达标率55%立即每个月持续发 生并恶化 高高高 公司总体获 利衰退市场售价滑落供应失调下滑3%下周即可恢复正常下周即可恢复正常 底底底 公司内部成本增加 人工 基本薪资调涨 、单位工资率上 涨上涨18%立即往后每个月持续发 生 高高高 组织调 整、工作效率低落生产力下降2%五月底以前要改善短期间持续发 生 中中中 材料 市场价格波动上涨3%2季后的采购开始适用
12、 新价格2季后持续发 生 高中高 重新招标、更换新供货商签订 2年供应合约下月初以前完成签约签约 完成后2年期间不能 改变高高高 制造费用 更新搬运设备 、折旧费用增加每月增加4千万元立即加速折旧于6个月内完成摊 提中高中 *对于严重性、紧急性、成长性等项目，可辅以加权计 算优先级权 重21C、准确的描述问题不断的从问题的定义检视问题的陈述是否适当陈述的事项是否描述一种与目标、标准或期望 发生偏差的事实现象？我们知道这个事实现象发生的原因吗？我们必须对这个偏差了解原因并采取行动吗？确认只是描述事实问题的陈述中是否隐含着主管的猜测与假设？问题的陈述中是否暗示
13、着可能的解决之道？22问题描述的对比l明确的问题描述q客观的q明确的q正确而简洁q描述偏离的事实状 况q描述与目标、标准 或期望之差距l不明确的问题描述 l主观的l一般性的、概括的l不明确或模糊不清l暗示解决对策、已 指出解决方法l将希望和问题混淆 不清23问题的描述4W：WHAT事物/WHO人/WHEN时机 /WHERE地点2H：HOW/HOW MANY(HOW MUCH)方式及 程度对每个象度进行可能的曾别，可以缩小问题的 范围、提高问题陈述的准确性只描述已知事实24问题的描述 4W2H4W2H是/有发生WHAT 何物什么事物有缺陷？什么缺陷？WHO 执行人这个缺陷与谁有关？W
14、HEN 何时 时机何时第一次发现有缺陷的物体？ 何时进行观察？以什么方式？ 在物体有效使用期内，何时第一次发现缺陷？ WHERE 何地 位置何地发现有缺陷的物体？ 缺陷发生在物体的什么部位？HOW 方式、流程物体的缺陷是如何发生的，以什么样的形式发生？HOW MANY HOW MUCH 次数、数量 程度、频次有多少物体有缺陷？ 缺陷的程度如何？ 单位物体的缺陷有多少？ 缺陷的发展趋势如何？25问题描述 计算机故障频繁问题 原来描述：公司计算机故障频繁 是/有发生 WHAT/WHO 人、事、物究竟是什么？究竟是谁？ 工作站级计 算机 无法连接网络硬盘 所有造型设计 工程师 WHEN 时机到底在何
15、时？经过 多久？多频繁？使用Pro-E软件时正常上班时间 上周三起 连续 每次 WHERE 地点、位置发生在哪里？出现在什么位置？研发中心造型设计 部门 EXTENT(HOW/HOW MANY/HOW MUCH) 方式、程度到底多少？全面或局部？持续扩 大吗？所有网络硬盘 研发中心造型设计 部门所有工作站级计 算机 完全无法连接 问题 重新描述： （4W2H）研发中心造新设计 部门的所有工作站级计 算机，自上周三起，每次于正常上班时间 使 用Pro-E软件时，完全无法连接任何网络硬盘26选择适合的下一步l根据掌握的现状内容及评估结果，对优先的事项进行下一步行动 需要知道偏差的原因吗
16、？问题理清与原因分析在事实现象与目标、标准或期望之间，是否有偏差存在（不论好或坏）？偏差状况的原因不清楚吗？需要找出原因并采取行动吗？ 需要发展出行动构想或在数项方案中做选择嘛？对策拟定于决策 分析l需要找出解决方法吗？l必须在各方案中做选择吗？l需要做出决策吗？ 需要执行特定之行动计划或防止偏差重演吗？潜在问题分析与再 发防止l需要采取行动或执行计划吗？l如果有未预期的变动，会影响计划执行之成果吗？l过去发生过的偏差，会历史重演吗？ 需要进一步理清现况吗？现况（再）评估与分析l目前仍无法确定下一步应该做什么吗？27重点提示l现况的评估与分析工作，并不能真正解决任何事项， 只是帮助我们将所有事
17、项分解、理清、评估、分析， 并排定优先级，以确认下阶段的行动l现况评估与分析工作能够强化团队成员投入的热忱、 掌握充分的时间与适当的时机，使得成功地解决问题 的条件更容易具备l现况评估与分析的能力，有助于我们在规划日常工作 、强化团队分工、处理复杂事物、落实工作执行、制 定工作方向、应变外部变迁的环境等方面展现有效的 成果28解决问题的6把金钥匙之二发散思维逻 辑 思 维收敛思维直 觉 思 维一、问题的鉴别力 陈述问题的状况 掌握现状 设定优先级 问题的描述 六、方案的执行力 潜在问题预 防 应急方案建立 有效执行二、原因的分析力 表面原因 过度原因 根本原因五、方案的规划力 WBS 关键路径
18、 责任资源矩阵三、方案的创造力 立即反应 观察归纳推理 创意四、方案的决策力 必选条件 优选条件 风险评估29如果一个问题重复发生，一定有系统性原因没有 被找到， 或是没有被解决。30分析的过程l信息的搜索l信息的整理l原因的分析l原因的确定31问题理清与原因分析检视问题的定义叙述问题问题的检讨问题范围尽可能再缩小找出可能原因评估可能原因确认真正原因问题与原因分析常见错误32问题分析方法可量化原因分析- 统计图- 检查表- 柏拉图- 管制图- 散布图 不可量化分析- 鱼骨图- 亲和图- 关联图- 冰山分析法33检查表检查项目电视故障抱怨状况查检表时间 数目2月3月4月合计画面没有画面46没有色彩28电波天线老旧22天线方向 错误35声音没有声音36其他17合计68526418434直方图: 质量费用在各部门的分摊35”Pareto原理-80/2
