中华商务指考核量表培训

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1、中华商务绩效考核量表培训中华商务联合印刷（广东）有限公司CBHandsun 深圳华盈恒信管理顾问有限公司2006年2月23日今日议程 绩效考核方法介绍 指标权重的确定方法 考核指标值的确定方法 指标记分方法说明 岗位考核量表说明考核对象分类 公司绩效考核的对象分为团队和个人两大 类。 公司绩效考核分为三个层次，分别是对公 司、部门和岗位的考核。 公司考核考核对象 考核主体 考核周期 考核方式 指标类型公司绩效委员 会年度KPI考核财务指标部门考核(团队考核）考核对象 考核主体 考核周期 考核方式备注大部门PCP总经理年度 季度统计KPICPI 二级部门直属主管考 核季度考核KPI科室车间直属主

2、管考 核季度考核KPI岗位考核 针对岗位工作性质、内容的区别，不同的 岗位族采用不同的考核方式进行。 各岗位族年度考核成绩=平时考核（月度、 季度）成绩平均数+能力素质指标考核成绩 。岗位考核考核对象 考核主体 考核周期 考核方式备注管 理 系 列部总级PCP总经理年度 季度统计个人考核成 绩等同于部 门考核成绩部门经 理级直属主管考 核季度考核（ 生产系统月度 考核）部门KPI+绩 效计划1、该部门内所有 同职级的主管共同 承担该部门KPI成 绩。 2、各主管个人分 管部分绩效体现在 绩效计划的完成情 况。 3、组长级不参与 管理系列考核。主任级直属主管考 核季度考核（ 生产系统月度 考核）

3、部门KPI+绩 效计划岗位考核考核对象 考核主体 考核周期 考核方式备注生产系列 业务系列 技术系列直属主管考 核生产系统月度 考核 / 其他系 列季度考核KPI 专业系列直属主管考 核季度考核MBO考核法 支持系列直属主管考 核季度考核行为态度考 核方法 提问n 什么是指标的权重？n确定指标权重的意义在何在？问题确定指标权重的意义权重 突出 了重 点的 目标权重 体现 指引 导向 和价 值观 念权重 直接 影响 评价 结果权重 是员 工行 为的 指挥 棒权重 最终 将左 右和 影响 企业 文化 建设确定指标权重的原则不低于10、高 于40的的原则关注工作短板的 原则考核者的主观意 图与可观情

4、况相 结合的原则战略目标为导 向的原则 指标权重确定 原则指标权重确定 的关键点p向KPI倾斜的原则： 所有的考核指标要以 企业的战略目标和经 营重点为导向，权重 分配时以KPI为主，其 他指标为辅。 p重视短板的原则： 各级考核者可以依据 被考核者的短板，灵 活处理考核指标中各 指标的权重，引导被 考核者重视自己的短 处，达到绩效改进的 目的。 p每个指标的权重不 能低于10原则。确定指标权重的关键点确定指标权重的基本方法指标权重确定的方法检验法权值因子判断法Last Modified: 2004兺06懍14粧 10:18 湰屃经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简 单方法，依据自己的经验

5、对 各项指标的权重进 行分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人 接受。确定指标权重方法经验法1、将行指标与列指标进行比较并采用四分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。2、对所填写的权值因子进行统计3、将统计结 果折算为权重确定指标权重方法权值因子判断法确定指标权重方法权值因子判断法序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指标5指标61指标1x4433216 2指标20x3243123指标301X12264指标4123X33125指标51021X266指标621212x8合计：60分权值因子判断表案例：指标1权重指

6、标评分值/指标评分值16/6026指标2权重指标评分值/指标评分值12/6020指标权重确定应注意的事项n指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展 重点来确定指标的权重销售旺季考核指标计算公式指标权重销售目标达成率.40销售利润达成率.30 货款回收率.20优质客户开发数量.10销售淡季销售目标达成率.30销售利润达成率.30货款回收率.25优质客户开发数量.15n单个指标的权重最高不得高于40，最低不得低于10n权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的n依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高n综合性强的指标权重高n指标的重要性（权重）和

7、可控性相一致指标权重确定应注意的事项给指标设定目标指标标n是从那些方面对工作进行衡量或者说是评估n指标解决的是我们需要评估什么的问题，也就是考核的内容指标值标值n指标值也就是给指标设定工作目标。n指标值是指在各个指标上应该达到什么样的水平n指标承担者对工作做的怎样或完成多少的问题指标与指标值的区别：指标指标纬度指标值（目标）下限目标上限目标 销售计划达成率数量97100财务报表差错次数质量1次0次安全整改延迟的天数时间按时完成提前3天完成销售费用率成本97给指标设定目标绩效目标的衡量标准SMART原则具体的（Specific）目标是否具体？可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？可达到

8、的（Attainable）目标是否遥不可及？相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？指标目标值的确定1、目标一定是要具体的、可以具体量化的，而不能是 模糊的。例如：n 销售额提升n 避免核心人员的流失n 提高产品质量设定目标的技巧 目标是否是具体的2、可衡量的就是指绩效指标或者是数量化的，或 者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是 可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确 的规定 。设定目标的技巧 可衡量的量化的目标 销售 100 Million 减少时间 10% 赢得 5 个新客户仅需计算 完成的百分比3、目标是否是摇

9、不可及的是指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。业绩目标 设置应具有挑战性，又不脱离实际情况。有效的目标既不 能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性 ；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而 无法发挥公司最佳业绩。设定目标的技巧 目标是否是摇不可及的目标的设置一定要体现“跳一跳，够得着”4. 作为目标陈述的一部分，目标的达成是有时间要求的 ，这也是关注效率的一种表现 设定目标的技巧 时限性完成的时间?阶段性进展和回顾?指标值的特征标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可

10、以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性） 非此即彼法说明法层差法比率法 减分法指标的记分方法公式还算法 比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公 式：A/B*100%*相应的分数。 例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/ 计划招聘人数*100% 如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重， 即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20指标得 分比率法 结果只有两个可能性，不存在中间状态。 如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于 每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要 求为100%，计算时，只有两个结果：100

11、%完成，没有 完成。 100%完成 10分； 没有100%完成，0分；非此即彼法 采用定性的说法说明指标 如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该 指标在季度中所占有的权重为20分，那么，该指标的 计算方法如下： 非常有效20分 有效10分 无效 0分说明法说明法 将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。 例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时 间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为25日，期望完成时间为20 日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为10分，可以分 为： A： 10分，20日以内； B： 05分，2025日之内； C： 0分，25日以上。层差法

12、 是一种特殊的层差法。 例如：违反一级制度的次数，该指标权重20，指标 得分20分，则记分方式如下： 一次 -5 二次 -10 三次 -15 这种记分方法适用于数量要求的指标。例如：延迟 的天次数减分法顾客满意度员工手册是否按时完成招聘达成率培训有效性年度计划上交时间采购成本降低率员工迟到次数销售费用控制情况招聘计划达成率生产计划达成率专项管理评审报告成品一次交检合格率讨论：以下指标可用什么方法衡量指标 名称权重%上限目标A 100分下限目标B 0分实际完成C指标得分X报告提交延迟的 天数400次延迟不超过3天延迟2天13.30次延迟不超过3天延迟1天26.6招聘计划完成率35招200人120

13、人19030.6招200人120人24060 人力资源管理满 意度 159585907.59585884.5员工离职率105%10%6%85%10%4%12合计得分：59.4103.1公式还算法说明示例说明：C-BA-BX=*权重实际完成值（C）-下限目标值（B）上限目标值（A）-下限目标值（B)*权重指标记分方式小结p比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之， 能够设置最低目标值和上限目标值的考核指标可采用此类方 法。p对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法： 例如：是否按时完成财务预算管理体系。p在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下 限目标时，则该项指标得分

14、为0分；实际完成值在下限目标 值上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可 依据计算公式得到该项指标的得分。序号指标标名称权权重Y目标标A（100分情况）下限B（最低分情况）实际实际 完成C指标标得分X合计得分： 我接受本表的指标评标评 价，对评对评 价得分负责负责 。 被考核人签签字：被考核人上级签级签 字：指标评标评 分说说明：KPI考核指标记分模板岗位考核方法岗位考核的方法n管理人员MBO考核法nKPI考核法nMBO考核法n态度行为考核法目标项基本措施实施计划开始 时间结束 时间得分目标1目标2目标3目标4得分合计：管理人员考核方法（绩效计划）部门名称 岗位名称中华华商务务（ ）部

15、门门（ ）岗岗位KPIp搜集表战略指标分解 没有 有分解到本岗位的指标名称 上级指标名称： 上级指标名称： 岗位关键工作结果领域（ KRA）KPI提取的纬度指标名称 时间质量数量成本必须改善的工作弱项 没有 有指标名称 1、工作事项 2、工作事项指标汇总 （审议 并确定考核的指标） 备注：填表注意事项 1.岗位考核指标的提取可从三个方面进行衡量：从上级承担的战略指标分解得到的；依据岗位职责 确定关键结 果领域并进行指标衡量；从必须改 善的工作弱项着手寻找衡量的指标；当岗位承担的战略指标数量不足够时 ，可考虑从岗位职责 和工作改善的角度寻找衡量指标。指标一般不要超 过5个，最多不超过8个。 2.依据关键结 果领域进行指标寻 找，可从时间 、质量、数量、成本四个纬度分别进 行指标的提取，可以有一个纬度、二个纬度、也可以有四个纬 度并写出指标名称 3.对所有寻找到的指标由直属上级审议 ，最终确定需要考核的指标并进行指标的汇总 。岗位KPI的寻找方法目标项 目权重分数措施/方法计划值实际值评分合计得分： 备注： 1.每一目标项目所占权重不低于10，不高于30。 2.设置的目标项目数量一般在5个左右