某咨询-某公园组织结构及定岗定编-99页

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1、机密朝阳公园开发经营公司www.sun-朝阳公园开发经营公司组织设置及 定岗定编朝阳公园管理咨询项目2*特别说明本报告为远卓独立建议，需要与公司 相关领导深入讨论，更重要的是，报告的细 化和执行需要更多依靠公司领导层3*公司经营管理要求现阶段公司必须调整改善公司管控模 式，以顺利实现分阶段经营目标及长期战略目标公司本部运作应加强战略管理、资金管理、业务培育（创新）管理及公园经营业务协调管理；通过外部市场化的子公司式运作及内部市场化（虚拟公司）方式加强专业化发展，提升运营效率加强计划预算管理，并在目标分解的基础上加强公司一体化管理，加强公司整体绩效；建立资金、成本控制系统，在分级核算、统一管理的

2、基础上，根据不同部门、机构、公司的特点，划分利润中心、成本中心、费用中心及投资中心；战略导向原则整体绩效原则及价值中心原则系统控制、动态控制原则创新导向原则加强市场化，竞争的原则（内部市 场化/外部市场化）分层管理原则风险控制的原则未来管理模式特点管控模式调整原则4*目录组织机构调整组织设计原则组织结构调整及其原因部门、二级部门业务范围及主要功能描述岗位设置、人员编制部门主管以上人员的职位说明书知识、知识管理、知识管理系统区别：数据是反映事物运动状态的原始数字和事实,如：数字、声 音、图像。信息是经过加工处理成有意义的形式的数据。知识是对信息的加工提炼，根据其内在联系得出的系统结论 。智能是激

3、活了的知识，主要表现为收集、加工、应用、传播 信息和知识的能力。数据经过处理、分析后，可以变成有用的信息；信息 经过审核、分类后，可以变成有价值的知识；知识经过行 动、验证后，可以协助企业变成智能型企业，从而创造利 润、降低成本、提高生产力。不如从改变改变自己开始当我年轻的自由的时候，我的想像力没有任何局限，我的梦想改变这个世界。当我渐渐成熟明智的时候，我发现这个世界是不可能改变的，于是我将眼光放 得短浅一些，那就只改变我的国家吧！但是我的国家似乎也是我无法改变的。当我到了迟暮之年，抱着最后一丝努力的希望，我决定只改变我的家庭、我亲 近的人_ 但是，唉！他们根本不接受改变。现在我临终之际，我才

4、突然意识到：如果我起初只改变自己，接着我就可以依 次改变我的家人，然后，在他们的激发和鼓励下，我也许就能改变我的国家， 再接下来，谁又知道呢，也许我连整个世界都可以改变_盎格鲁遗言与职位分析相关的概念 职位(Position)： 是指承担一系列工作职责的某 一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本 构成单位，职位与任职者是一一对应的。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或 工作内容的若干职位的总和。 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性 与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的 一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者

5、对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位 。职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上 。与职位分析相关的概念 工作要素（Job Elements)：工作中不能再继 续分解的最小活动单位 任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系 列工作要素 职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领 域取得成果而完成的一系列任务的集合 权限(Authority)：为了保证职责的有效履行， 任职者必须具备的，对某事项进行决策的范 围和程度。9*公司需要将可独立运作的业务专业化发展，并逐步调整 公司总部的定位建立并加强业务协调管理、业务培育、 投资发展、控股管理的职能市场化专业子公司公司总部公司

6、二级部门职能部室总部功能：战略发展业务协调管理（开发建设、园区经营）业务孵化、培育（创新管理）、产权管理公司整体人员发展、业务协调财务控制、监督调整组织结构及功能设置，调整总部定位。对条件成熟的业务设立子公司管理 ：延伸业务形成独立子公司部分业务专业化发展、清晰划分成本中心、 费用中心及利润中心。通过总部间内部市场化 机制实现管理、协调；在总公司的战略指导下、完成交办任务，并通 过专业化发展，市场化过渡；公司建立全面预算管理体系；建立公司投资、成本控制系统；未来公司架构示意图10*总部组织设计的原则 朝阳公园开发经营公司历史已经形成公园边开发建设、边经营的格局。 公园整体规划已经进入最后审批阶

7、段，公园将进入大规模拆迁建设的关键时期，预计将在2005年左右完成大规模公园建设； 现有公园南区的经营管理已经形成了一定的规模，有进一步稳定发展的需要，并逐步与北区建设结合，形成新的经营业务领域、与园区管理范围； 公司的管理重心将逐步过渡到公园经营，总部定位需要开始准备逐步过渡； 过渡期公司将培育孵化大量的新业务、新项目。对经营管理提出项目选择、招商谈判、投融资管理的专业要求； 总部组织设计的要结合未来公司定位（第一步成为城市综合性休闲服务提供商，第二步成为旅游文化产业投资管理公司）及现实业务特点，在总部设立三个业务管理中心，即：开发建设、经营管理、资本运营来管理核心业务，并配备财务、人力资源

8、、战略发展等等部门对核心业务进行支持、服务。 静态的组织结构需要依靠计划预算、子公司管理等流程配合，实现公司的动态运作管理。11*公司加快企业化进程应通过成熟子业务单元公司化和公 司总部核心能力发展为切入点，并保证有效管控 与公司总部核心能力关联度较低 市场容量、增长潜力较大 具有向外开拓市场的潜力 有一定的专业能力或资源设立子公司的好处 机制灵活，激发下属业务的自主 经营活力，有利于增收或减亏 有利于专业能力的培养、市场化 拓展 总公司的资源集中于核心业务， 有利于培养总部的核心能力设立子公司的风险 总部对子业务单元的控制力减弱 与其他业务单元配合的复杂性提高公司1993年改制成公司以来，其

9、内部经营管理有了较大的发展，公司管理层也通过多 种企业化手段发展公司（五大板块设立、财务集中管理等），但面对未来发展的要求 ，公司需要进一步推动企业化管理的进程。为保证公司未来企业改造的快速发展和稳定性，建议公司从可以市场化、专业化发展 的子业务单元入手进行试点，积累经验，并在合适的时机推动公司总体的改制发展； 公司需要明确成立哪些子公司，如何通过计划预算、财务统一管理的方式保证实施；成立子公司的优缺点成立条件12*子公司改制设计应注意业务架构、资本结构、股本结构、 组织设置，建立合理的法人治理结构，建立对子公司的管 理办法等事项设计阶段操作阶段运营阶段1.设计业务架构 2.设计子公司资本总额

10、、资本结 构，剥离相应资源（注：若为 国有资产，需经过评估确认其 价值） 3.设计股东结构、初步筛选潜在 股东 4.关键管理者到位、设计组织架 构 5.设计公司治理结构，及对子公 司的管理办法。可由公司总经 理或副总等担任子公司董事， 通过资产管理部对总部管理层 进行支持，对子公司进行监控 和提供支持1.按照潜在股东名单进行 招商、商务谈判 2.聘任子公司关键管理者 、明确母子之间的权利 义务关系、建立关键管 理制度1.公司进入运营阶段 ，根据情况进行调 整2003年2月2003年3月2003年4月以园林工程公司改制为例说明13*目录组织机构调整组织设计原则组织结构调整及其原因部门、二级部门业

11、务范围及主要功能描述岗位设置、人员编制部门主管以上人员的职位说明书14*负责公司战略规划、产权管理 和资本运作。负责公园行业延 伸业务拓展远卓在原中期报告中设计的总部组织结构开发建设中心经营管理中心资产运营中心负责目前公园建设开 发的主要工作，如土 地平整、拆迁手续、 相关工程建设等。负责公园经营的主要工作（行 业分析中定位的“公园基本业务 拓展”），如娱乐项目、商亭、 餐厅、等。可以通过内部市场 化方式通过专业公司独立运作 。总 经 理党委书记副经理党 办 、 团 委纪 检拆 迁 部战 略 发 展 部市 场 营 销 部财 务 部副经理工 程 管 理 部园 区 事 务 部工 会计 划 统 计

12、部工会主席总 经 理 办 公 室人 力 资 源 部培 训 中 心副经理副书记副经理费用中心利润中心成本中心15*中期报告会后，顾问组分别对公司高层领导12人进行讨 论，取得基本共识，并获取一些有价值建议对组织设计的原则和框架基本认同，各位领导基本一致，并认同总部人员精简原则；对子公司的设计，普遍认为园林工程、物业具备市场化的条件（有2人次提出疑问）；认为商卖适合独立成公司的占3/4；认为网球中心可以作为子公司；一半领导（6人）认为游乐不太适合作为子公司，宜作为部门管理，但同意以利润中心进行要求；有少数人提到保洁、广告公司可作为子公司；对总部三个业务中心及支持部门整体设置表示同意，有一些具体修改

13、意见：拆迁部可以合并到工程管理部，增设规划前期部负责手续报批等实施工作；计划统计部合并到资产运营中心，负责公司业务计划；保安工作在公司设置专门部室，负责景区、建设区、物业及公司办公楼的整体安全保卫工作。一些人认为财务审批应结合计划预算体系的实施设置授权管理体系此外单独访谈过程中公司领导对于变革还有一些担忧：对机构调整后负责人的素质是否达到要求有担忧对计划预算、财务成本核算如何实施了解不足，担忧是否可行1/3左右的人对改革的进程有担忧，希望能逐步实施，确保稳定过渡16*结合公司领导意见及项目组内部讨论，对组织结构进行调 整修正开发建设中心 由于拆迁部仅为阶段性任务，不单设部门，并入工程管理部 由

14、于业务的差异性，将规划前期部从工程管理部中独立出来成为部门 经营管理中心 考虑园区业务的整体性，将游乐、商卖仍作为园区的二级部门，不作为子公司 资本运营中心 由于公司计划统计与资产管理密切相关，纳入资本运营中心 由于业务的专业性不同，将战略发展部独立成为部门 财务 按照财务管理（含计划预算）、会计核算（含成本管理）两大体系进行重新设计 人力资源及培训中心 由总经理直接管理 安全生产职能 放在人力资源部负责总体协调，相关部门、子公司的安全生产职能由各单位归口 管理 保安功能 放在总部综合办公室总体协调，相关部门、子公司的保安工作由各单位归口管理17*根据公司高层领导建议作出调整后的总部组织结构总

15、 经 理党委书记副经理党 办 、 团 委纪 检规 划 前 期 部战 略 发 展 部园 区 维 护 部财 务 管 理 部副经理工 程 管 理 部行 业 管 理 部工 会会 计 核 算 部工会主席总 经 理 办 公 室人 力 资 源 部培 训 中 心副经理资 产 管 理 部计 划 统 计 部副经理负责公司整体的投资、产 权管理、法律、资本运营 等开发建设中心经营管理中心资产运营中心负责目前公园建设开 发的主要工作，如土 地平整、拆迁手续、 相关工程建设等。负责公园园区（由新老景区 合并而成）的经营管理费用中心利润中心成本中心副书记园 区 经 营 部保 卫 部18*在子公司改制前，总部职能部门对子公

16、司实行业务归口 管理 总 经 理党委书记副经理党 办 、 团 委纪 检规 划 前 期 部战 略 发 展 部财 务 管 理 部副经理工 程 管 理 部工 会会 计 核 算 部工会主席总 经 理 办 公 室人 力 资 源 部培 训 中 心副经理资 产 管 理 部计 划 统 计 部副经理园林工程 公司物业公司网球中心费用中心利润中心成本中心副书记园 区 维 护 部行 业 管 理 部园 区 经 营 部欧亚飞票务队保洁队安保队后勤部水电班游乐部商卖部勇敢者天地保 卫 部19*未来子公司改制完成后，总部应通过资产管理部对子公司进行产权管 理（通过子公司董事会影响子公司决策），行业管理部通过契约关系 对子公司管理总 经 理党委书记副经理党 办 、 团 委纪 检规 划 前 期 部战 略 发 展 部财 务 管 理 部副经理工 会会 计 核 算 部工会主席总 经 理 办 公 室人 力 资 源 部培 训 中 心副经理资