2001年5月广州地铁BPR培训

《2001年5月广州地铁BPR培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2001年5月广州地铁BPR培训（100页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、汉普管理咨询（中国）有限公司 系列高级管理课程没有管理的管理“管理流水线”的理念与业务流程重组（BPR）的实施汉普管理咨询（中国）有限公司 王玉荣1过去人们习惯将规划、协调、控制、监 督以求通过他人努力来完成工作称之为管理这导致了管理从手段变成目标。进 而衍生出官本位、权力斗争和内耗，官 僚主义低效率，组织缺乏活力与创新动 力。所有这些都必须要认真反思，我们需要 适应新时代的管理理论、方法与工具。什么是真正的管理？2日程n背景：科层制管理模式与时代“3C”n管理流水线的提出n业务流程重组的核心理念n业务流程重组的实施路线n业务流程重组的愿景n业务流程重组的成功要素nQ&A3n蒸汽机的发明：人类

2、从“农业经济时代”跨入“ 工业经济时代”n亚当.斯密在国富论中首创“劳动分工”理 论n亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水 线n人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变 得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系 统的需求n艾尔弗雷德斯隆将“劳动分工”应用于管理人 员，建立按“职能分工”的“科层制”管理科层制管理的产生4n由于手工管理方式下，人的能力局限性n而为了实现对组织运转的控制n不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“ 职能”进行分工n为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理 之间的制衡关系n进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制n只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威科

3、层制管理：存在就是合理？5- -人力资源部人力资源部- -会计部会计部- -研发部研发部- -业务部业务部6- -您的电话对我们很重要，您的电话对我们很重要， 请稍候，待会服务人员会请稍候，待会服务人员会 按顺序接听您的电话。按顺序接听您的电话。- -线上电话：线上电话： 231231- -接听中电话接听中电话 ：0090097n以产品导向转变为以“客户”导向n市场“竞争”变得愈来愈残酷n环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从 “工业经济”时代进入到“电子商务” 时代时代发展对科层制管理提出挑战8电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：v 对外多点接触，横

4、向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；9客户服务部：抱歉，客户服务部：抱歉， 您打错部门了，我帮您打错部门了，我帮 你转到会计部。你转到会计部。会计部：对不起，我会计部：对不起，我 帮你转到仓管部。帮你转到仓管部。- -仓管部：抱歉，我帮仓管部：抱歉，我帮 不上忙，找人事部看不上忙，找人事部看 看。看。对不起对不起10电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：v 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； v 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误 ；11总经理总会计师人事行政副 总销售副总生产副总质量副总财务部人事行政 部市场部 销售一部 销售二部生产部 工艺部 IT支

5、持部物料部 质量部 技术服务 部某光纤生产企业 组织架构12电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：v 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满； v 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误 ； v 管理层次重叠，冗员多，费用高； v 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展； v “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大； v 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺乏学习与创新机制。13电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战：“任务吃不了，能力吃不饱； 生产不均衡，物流乱糟糟； 加班又添哨，质量保不了； 短缺不配套，交货难协调； 生产周期长，效率往下掉；

6、 库存堆得高，资金占不少； 成本失调控，盈亏不知道； 信息不共享，数据到处找； 管理不规范，奖惩和事佬； 市场变化快，怎能不苦恼。”浑身不适、需要诊断14面对挑战的应战策略管理变革与IT技术的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力一个结合15日程n背景：科层制管理模式与时代“3C”n管理流水线的提出n业务流程重组的核心理念n业务流程重组的实施路线n业务流程重组的愿景n业务流程重组的成功要素nQ&A16管理和IT结合所带来的深刻变革财务核算与管理人力资源管理计算机信息系统产品工程化开发采购 原材料 生产 质管 产成品 市场 销售 服务 企

7、业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新差额供应商 仓库 车间 检测 仓库 分销 服务 客户17财务核算与管理人力资源管理计算机信息管理质量管理企 业 战 略、规 划 与 计 划 / 产品创新 / 市场定单 工程化 采购 仓库 调度 车间 仓库 配送 分销 服务管理和IT结合所带来的深刻变革18管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）管理和IT结合所带来的深刻变革19没有管理的管理 创建企业“管理流水线”20 建立以人为本通畅高效的管理流程，业务 处理权下放到流程上（设计工艺流程）注重整体最优注重整体最优“管理流水线”的原则之一重组前重组后21 实

8、施计算机信息系统支撑流程运行（装配 流水线）：从职能管理到流程管理“管理流水线”的原则之二22 建立管理白皮书作为业务指南（ISO ）“管理流水线”的原则之三23 人机合一的业务处理流程优化设计 客观设置流程中的岗位 清晰描述各岗位的职责 建立考评岗位工作情况的定量指标体系“管理流水线”运行指南： 管理白皮书24 通过企业管理绩效监控系统监控企业 运行，扩展管理能力，解决集中与分散间 的矛盾 高层管理团队企业管理绩效监控系统“管理流水线”的原则之四25n是企业运行状态的一个观测系统n是实际运行轨道与目标轨道差异的预警n管理者根据偏差反馈调整管理策略绩效监控系统的作用26贯彻“以人为本”的管理思

9、想： 基于绩效评价的员工正常晋升体制 提供员工“自我实现”的发展空间 岗位激励体系、知识共享与创新激励机制 分届管理与高层管理的良性退出机制“管理流水线”的原则之五27 高层管理者不再忙碌 中层领导担负起流程经理的角色， “管理白皮书”成为所有员工业务指南 组织运转流程畅通，达到 “没有管理的管理”境界基于“管理流水线”的企业管理28实现“管理流水线”的三个基本要素“管理流水线” 三个基本要素业务流程人员岗位分工IT技术分析、建立 和优化三者 之间的对应 关系，是实 现“管理流 水线”的关 键。29n业务流程重组n信息系统实施应用n绩效监控系统实施应用创建“管理流水线”的三项主要工作30首要工

10、作：系统地反思n强调思考与持续改善的哲理n每个人应思考自己在做什么？n思考自己为什么要做这项工作？/增值性n做任何工作都有一个流程？n当前工作流程存不存在问题？/效率性n我们应该怎么做最有效率？n我们的做法是否达到目标整体最优？ 清除不增值、冗余、无效率的环节31 优异的流程运营需要有优异的流程优异的流程运营需要有优异的流程管理管理 企业的成功来自于优异的流程企业的成功来自于优异的流程运营运营； 给顾客创造价值的是企业的给顾客创造价值的是企业的流程流程； 企业的使命是为顾客创造企业的使命是为顾客创造价值价值；BPR：从流程层面切入32日程n背景：科层制管理模式与时代“3C”n管理流水线的提出n

11、业务流程重组的核心理念n业务流程重组的实施路线n业务流程重组的愿景n业务流程重组的成功要素nQ&A33 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（ TOC，TQM等）。 BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具34BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为： v 增值性 v 非增值性35“业务流程重组就是对企业的业务流 程（Process)进行根本性（Fundamental) 再思考和彻底性（Radical）再设计，从

12、而获得在成本、质量、服务和速度等方 面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义36两种方法：各有特点渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有 流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程 ；全新设计法（Clean sheet approach）：从根本上 重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上 重新设计流程。BPR与BPI37流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式： 活动内容，活动之间的关系，活动的执行人 ，活动的触发条件2、岗位职责的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障38BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是

13、组织决定了流程39BPR对IT应用的影响：是流程选择了功能，而不是功能制约了流程40BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践41我们眼中所见的每个部分我们眼中所见的每个部分 ，都只能是拼图游戏中的一块拼，都只能是拼图游戏中的一块拼 板。板。我们看见了包装盒上的完整我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）图画（也就是将来拼成的样子） ，我们在考虑如何才能把这些拼，我们在考虑如何才能把这些拼 板一一凑起来。板一一凑起来。BPR与其他管理理论的关系42BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3

14、、例如： ISO9000质量体系与BPR ，优化与 规范的穿插、持续进行，台阶式提升43日程n背景：科层制管理模式与时代“3C”n管理流水线的提出n业务流程重组的核心理念n业务流程重组的实施路线n业务流程重组的愿景n业务流程重组的成功要素nQ&A44BPR 如何付诸实现？方法技 术工 具医生如何看病？医生如何看病？先诊断，再开处方，先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；针灸；食补；化疗；中草药；听诊器中草药；听诊器BPRBPR2525种；种；7272种；种；102102种种45BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立46路线模拟第1步：项目组的成立 建立项目

15、领导小组 建立项目推动小组 建立项目职能小组、流程 改进小组 选定各组组长 选定各组核心人员47三类计划 二级滚动项目 计划第一阶段 任务计划第二阶段 任务计划第*阶段 任务计划第一周 工作日程第二周 工作日程第*周 工作日程48BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立 理念培训49理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻路线模拟第2步:理念培训50企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训 *项目启动前后 *中高层、项目组 *思想与认识的问题 *生动、透彻模块培训 *ERP实施解决方案前 *项目小组、业务骨干 *ERP的知识转移 *投入、主动操作培训 *ERP实施解决方案后 *操作者 *界面和功能 *传帮带、人才梯队51BPR实施路线模拟时间时间进展进展项目组成立 理念培训业务流程描述52业务流程描述的意义：nBPR工作的开始n流程描述是了解企业现状的重要方式n改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据n企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述53进行多渠道信息 的匹配分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体 情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领