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1、第二章 人力资源规划开篇案例:手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短五年内由一家手工作坊发展成为国内著名食品制造商，企业 最初从不制定什么计划，缺人了，就去人力市场招聘。企业日益正规后， 开始每年年初制定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数 等等，人数少的时候可以新招聘，人数超编的时候就减人，一般在年初招 聘新员工。可是因为一年中不时有人升迁、有人平调、有人降职、有人辞 职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当招多少人 或招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，导致生产线瘫痪，集团总公 司召开紧急会议，命令人力资源经理
2、3天之内招到合适的人选顶替空缺， 恢复生产。人力资源经理两个晚上没有睡觉，频繁奔走于全国各地人才市 场和面试现场之间，最后勉强招到2名已退休的高级技术工人，使生产线 重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话来说自己 公司开始超编了，不能接受前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不 由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地 区经理说：“是啊，我前两个月缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。” 人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说 缺人，我就给你变出一个来？”。第一节 企业战略与人力资源战略的 匹配一、企业战略 是根据企业所处环境
3、的特点，对企业各部门 实现企业目标的方法和途径进行的说明。 从另一个角度看，战略实质上是通过企业本 身调整资源和能力来把握外部环境所提供 的一起机会，并同时应对因环境变化而产 生的挑战。二、人力资源战略（一）含义 是企业适应外部环境变化的需要和人力资源 开发与自身发展的需要，根据企业的发展 战略，充分考虑员工的期望而制定的人力 资源开发与管理的纲领性的长远规划。（二）分类一、康奈尔大学的分类 1.诱引战略 主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形 成一支稳定的高素质的员工队伍。 2.投资战略 主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人 才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技 能人才。
4、 3.参与战略 这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力， 使员工在工作中享有自主权，管理人员为员工提 供必要的咨询和帮助。二、史戴斯和顿菲的分类变革程度人力资源战略选择管理方式基本稳定或微小调 整家长式人力资源战 略指令式管理为主循序渐进不断变革 发展式人力资源战 略咨询式管理为主、 指令式管理为辅局部变革任务式人力资源战 略指令式管理为主、 咨询式管理为辅总体改革转型式人力资源战 略指令式管理与高压 式管理并用三、企业战略与人力资源战略的匹配（一）企业基本战略与人力资源战略 1.企业基本战略 （1）总成本领先战略 格兰仕微波炉 沃尔玛 （2）差异化战略 海底捞火锅 贝因美奶粉 （3）集中
5、战略联合利华格兰仕微波炉 格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品 的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性 更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领 域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家 电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时 ，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行 业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业 只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主 转向家电制造业主为。自1995
6、年至今，格兰仕微波炉国内市 场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的 垄断线(30)，达到60以上，1998年5月市场占有率达到 73.5。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位 。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价 幅度均在20以上，每次都使市场占有率总体提高10以上 。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成 本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰 仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一 年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉 生产规模
7、达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生 产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格 兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶 ，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出 厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰 仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多 亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较 细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年 亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格 兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下， 使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要 构成行业壁垒，
8、要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小 企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构 筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于 绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组 合中的重要环。 海底捞火锅的服务差异化战略 北京的火锅店众多，竞争相当激烈。来自四川资阳的海底 捞火锅独树一帜，以高质量的服务在京城火锅市场中占据 了一席之地。海底捞火锅的高质量服务体现在就餐前、就 餐中和就餐后的各个环节当中。 1、就餐前的全面考虑 （1）泊车时的便利性 海底捞店前有专门的泊车服务生，他们主动代客泊车，车 辆停放妥当后会将钥匙交给客人；等到客人结帐时，泊车 服务生会主动询问“是否需要帮
9、忙提车？”。如果客人需要 ，服务生会立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等 待。若顾客选择在周一到周五中午用餐，海底捞还会提供 免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容很温 暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。（2）让等待充满快乐 就餐排队是顾客极其厌烦的，传统的等待是在椅 子上干坐着，稍微好点的店能够奉上一杯水或者 瓜子、西瓜。海底捞却反其道而行之，通过一系 列创新性举措，让原本怨声载道的苦闷等待成了 一种快乐等待。当顾客在海底捞等待区等候时， 大屏幕上不断打出最新的座位信息，服务人员会 立即送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各 式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（均
10、 为无限量免费提供）。此外，顾客还可以在等候 区打牌下棋和免费上网冲浪，女士还可以享受免 费修建指甲，男士则可以免费擦皮鞋等。这样， 原本枯燥无味的等待时间就在吃喝玩乐中悄然而 逝了。排队等位已成为海底捞吸引顾客的特色和 招牌之一。2、就餐中的细节关怀 从点菜、上洗手间、结账离开等全流程的各个环节，海底 捞处处体现了对服务的重视和对顾客的关怀。 （1）节约的点菜服务。如果客人所点菜量已经超过了可 食用量，服务员会及时提醒客人。此外，服务员还会主动 提醒顾客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱可以 享受平常两倍的菜品。 （2）及时到位的席间服务。海底捞保证每桌至少有一个 服务员，所有服务员“不
11、管什么时候”看到顾客都会恭敬地 问候；服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数至少 在两次以上；服务员会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、 小发夹等夹住前刘海，给带手机的朋友提供小塑料袋子装 手机以防进水；若有带戴眼镜的顾客需要擦镜布，服务员 还会为其免费赠送擦镜布。为每位就餐者提供围裙更是海 底捞中一道靓丽的风景线，男女老少穿着同样颜色的围裙 端坐一桌，阵势相当宏伟。穿围裙一是可以避免让美味不 小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道， 以免衣服上散布着火锅的味道。 （3）暂时充当孩子保姆。带孩子上餐馆经常是父母的两 难，有时淘气的孩子会破坏就餐的氛围，让原本美味的食 物变得索然无味。为
12、此，海底捞实施了两项创新举措：一 是创建了儿童天地，让孩子们在那里尽情玩耍，使父母可 以全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩 子玩耍，还可以帮助给年龄较小的孩子喂饭，让父母安心 吃饭。 （4）星级般的WC服务。海底捞的卫生间环境优良、卫生 干净，而且配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾， 以便顾客能够擦干湿手。 （5）精彩的拉面表演。海底捞针对每位点了拉面的顾客 ，推出了精彩的拉面表演项目，即让一名受过专业培训的 员工用各种舞蹈动作当着顾客把面拉好并下到锅里，这使 顾客在享受美味之余，还欣赏到为自己准备的拉面表演。3就餐后的小恩惠 一般的餐馆吃完饭后只会送上一个果盘，但在海 底捞
13、，若顾客向服务员提出再给一个果盘的要求 ，服务员会面带笑容地说没问题，并立即从冰柜 里拿出果盘奉送给顾客。服务员有时候还会给顾 客奉送一到两小袋豆子和口香糖。虽然这些小恩 惠不值多少钱，但却使顾客感到满意、欣喜和感 动，在顾客心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种 子。 正是通过以上高质量服务，海底捞树立了其服务 差异化的品牌，顾客回头率很高。现在，顾客想 在海底捞吃一顿晚饭，要提前2-3天订座，若需要 包厢，则订座时间还要提前2周。联合利华 集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化， 1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股 的公司，使经营成本下降了20%，外籍管
14、理人员减少了3/4； 二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护 理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大 成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国 推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8 月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运 行费用。 这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集 中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销 转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商 ，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战 略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重 大创新。 2.人力资源
15、战略与基本经营战略的匹配企业战略类型相应的组织特征相应的人力资源战 略 成本领先战略持续的资本投资 严密监督员工 严密的成本控制，要 求经常、详细的成本 控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 产品设计以制造上的 便利为原则诱引战略： 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规划 强调具有技术上的 资格证明和技能 强调与工作有关的特 定训练 强调以工作为基础 的薪资 用绩效评估作为控 制机制企业战略类型相应的组织特征相应的人力资源战 略差异化战略营销能力强 产品的战略与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技 的领导者著称 公司的环境可以吸 引高科技的员工、 科学家或具有创造 力的人才投资
16、战略： 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 以团队为 基础的训 练 强调以个人为基础 的薪资 用绩效评估作为发 展的工具企业战略类型相应的组织特征相应的人力资源战 略集中战略结合了成本领先战 略和差异化战略， 具有特定的战略目 标参与战略： 强调效率与创新 强调控制与弹性 明确的工作说明书 与广泛的工作类别 外部招聘与内部招聘 相结合 上述的人力资源战 略的结合（二）企业发展战略与人力资源战略1.企业的发展战略 （1）成长战略 （2）维持战略 （3）收缩战略 （4）重组战略2.人力资源战略与企业发展战略的匹配（1）采用集中战略的企业相应的人力资源战略：在员工的选择和培 训上多注意员工的职位所要求的单一的技 能，较少考虑系统性；薪酬计划的重点也 集中保留在拥有这些技能的员工方面；绩 效考核体系更加注重行为的考核，而获得 的有效绩效所需要的行为本身则通常是通 过员工所获得的综合性经验而形成的（2）采用内部成长战略的企业相应的人力资源战略：企业的招聘以企业特定的 市场知识为依据
