工作分析的内容与组织

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1、第三章 工作分析的内容与组织本章主要介绍工作分析的具体 内容和组织实施的基本步骤。什么是工作分析？v 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关 工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳 理分析的过程。v 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动： 日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动；v 工作分析属于第二类管理活动v 也称职位分析、岗位分析、职务分析。什么是职位？v 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与 责任的统一，是人力资源管理的基本单位；v 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相 同，所需知识技能任职资格相通

2、，可以交由同一个人来完成的 一组工作的组合 ；v 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任 意分拆，分成多个职位；v 职位的几个特点：先有职能，后有职位，再有相应的工作人员；当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象；职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；什么是职位？ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所 扮演的角色发生变化，职位设置、权责也将发生变化。 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有 的职位需要由多个人来承担。 职位说明书的对象是职位，

3、担任同一职位，但在工作内容 上又有分工不同的任职者可以享用同一个职位说明书。什么是职位说明书？v 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/ 有什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个 环节/职位的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合 于工作要求的人；如何评价开发工作的人的能力和绩效 v 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定， 一般包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等 级、职位编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩 效指标和任职资格等岗位说明书范例职职位名称 级别级别 范围围所属部门门 工作地点

4、直接上级级 职职位 主管领导领导 姓名直属下级职级职 位 一、设设置该岗该岗 /职职位目的 二、该岗该岗 /职职位的主要职责职责 1、主要职责职责 和内容 2、工作衡量标标准 三、该岗该岗 /职职位的权权限 1、业务职权业务职权 2、财务审财务审 批权权限 3、人事权权三、该岗该岗 /职职位的工作关系 1、该岗该岗 位的内部工作关系（汇汇 报报、督导导、协调协调 ）2、该岗该岗 位的外部工作联联系 四、该岗该岗 /职职位的任职资职资 格 1、教育及专业专业 ；2、知识领识领 域； 3、工作经验经验4、技能与能力；5、其他要求五、该岗该岗 位的职业发职业发 展路径1、可晋升职职位；2、培训训需求

5、 担任该岗该岗 /职职位 员员工签签名 日期该岗该岗 /职职位直接 主管领导签领导签 名 日期案例：“招聘专员”工作说明书关于职务说明书何为职务说明书：形象地说，职务说明书就是岗位档案！绩效管理/考核员工培 训与开 发薪酬与激励员工职业规划规划与 招聘的职务 说明 书职业说明书为以下工作提供依据业务管 理与流 程系统工作分析与人力资源规划v 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系v 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来 工作可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、 人员配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。q 人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作

6、”相互适应的问题，但如何进行人力资源规划呢？它需要通过对 组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可能 发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员 配置与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等，工作分 析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。 工作分析与人员的甄选、录用v 解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供 ： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望q 人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到 组织未来的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从

7、大量 的求职者中挑选出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容 和执行这些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据 这些任职要求对甄选工具（包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论 等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直接提供职位的工作内容和任 职资格 工作分析与培训开发v 进行培训必要性分析；确定培训方针和政策；确定培训内容和选 择培训方法；培训师与受训人选择；培训效果评估；培训工作的 改善与发展等。q 员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相 互匹配的问题。但到底应该培训开发什么？是不是大家都盲目去 上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MB

8、A也要有个选 择，到底哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开 阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺的知识和技能， 是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回 答以上的问题。因此我们需要根据职位说明书对任职者的要求， 有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训与开发 ，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力 工作分析与职位评价v 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据v 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定 的职位相对价值越准确。q 职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一 个过程，职位评价是薪酬管理的重要基础。但如何进行职

9、 位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大 ，而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡 献来评价其价值的大小。职位说明书为职位评价提供了客 观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强 ，以此确定的职位相对价值越准确 工作分析与薪酬管理v 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础确定薪酬体系确定薪酬水平确定奖励制度进行人工成本的有效控制等q 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接 影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其 激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样 ，而要理解工作的性质显然离不开职位说明书 工作分析与绩效管理v 确定员工绩效

10、完成情况（明确任务）v 对员工进行绩效改进指导v 指导员工进行在职培训（执行指导）v 进行职业生涯指导等q 绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的 员工和组织绩效的提升，这也是人力资源管理的最终目标 。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩 效标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是 如何确定绩效指标和标准呢？我们同样离不开对工作的深 入理解 工作分析与公平管理v 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性v 避免用人方面的不正之风；v 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性 ；v 有效地进行合同管理；v 客观、公正地处理劳动关系和解决劳

11、动纠纷与争议等；v 工作的可比价值；v 晋升与流动路线等。第一节 工作分析的内容l工作分析时要细化到某职务的工作内容、 目的、主体、时间、地点、关系和方法七 个方面。l国外学者归纳为6W1H，即 做什么（What）、为什么做（Why）、 谁来做（Who）、何时做（When）、 哪里做（Where）、为谁而做（for whom） 如何做（How）。l1、做什么：是指员工所从事的工作活动，主要包括 任职者需要完成的工作内容、达到的工作目标及任职 者完成这项工作须达到的工作标准。 2、为什么做：指任职者的工作目的及该项工作在整 个组织中的作用，主要包括该项工作的目的及与组织 其他工作之间的关系。 3

12、、谁来做：说明谁从事此项及企业对从事此项工作 的人员所必需的素质的要求，包括：对身体素质的要 求、对知识技能的要求、对相关工作经验的要求、对 教育和培训的要求、对个性物质的要求。 4、何时做：是指对员工从事此项工作的时间安排， 主要包括对工作时间的安排、对该项工作每日、每周 和每月的工作进程的安排。l5、在哪里做：指员工的工作地点、环境等 ，主要包括从事该项工作的自然环境及社 会人文环境。 6、为谁做：是指员工从事的工作与企业中 的其他部门之间的相互关系，包括负责该 项工作的部门的直接领导，即员工请示汇 报的对象，及在工作过程中需要与组织哪 些部门、哪些人员联系。 7、怎么做：指员工如何从事或

13、者企业要求 员工如何从事此项工作，包括工作程序、 规范，展开该项工作所必备的各种硬件、 软件设施，及从事该项工作所需要的权利 。 岗位工作分析的具体内容：一、岗位责任 二、资格条件 三、工作环境和危险性 四、其他相关信息一、岗位责任l岗位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直 观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。l工作责任的重要原则是简洁明了。 1、用主动性的功能动词描述常用方式：动作动词 + 目标(对象) + 结果要做什么 工作对象 达到结果招聘培训 销售人员 提供一支合格的销售队伍 案例： “招聘专员”工作说明书2、使用专业术语 尽可能地避免含义模糊的术语，用一些可以明 确表达工作

14、步骤的术语和短语。 3、写好开场白 开场白是有效的开头。4 4、记录任务、记录任务 在记录过程中要讲究艺术，不仅要给出各项在记录过程中要讲究艺术，不仅要给出各项 活动的说明，还要让人们了解它们之间的关系。活动的说明，还要让人们了解它们之间的关系。 另外，要把重要的任务放在突出的位置上。另外，要把重要的任务放在突出的位置上。 5 5、注意任务排列顺序。、注意任务排列顺序。6 6、刻画任务的质量和数量要求。、刻画任务的质量和数量要求。例子：例子：专职辅导员岗位职责专职辅导员岗位职责 ；行政秘书职务说明书行政秘书职务说明书；第；第1818页页某公某公司秘书资格说明书司秘书资格说明书；专职辅导员任职条

15、件专职辅导员任职条件二、资格条件l工作经验：对设备、机器、原材料、工 具、工艺、程序等的实践经验，这些经验是 完成工作所必需的。 l智力水平：（1）主动性；（2）判断能 力；（3）应变能力；（4）敏感能力。 l技巧和准确性：涉及到达到工作要求的 速度和精确程度所需要的手工或操作能力。 l体力要求：工作本身对工作人员的体力 方面的压力；由体力活动的频率和剧烈程度 来衡量。 l其他心理素质要求：品德、兴趣等。三、工作环境与危险性l1、工作环境不能由工作人员自由支配，工 作环境会影响到工作人员的体力或脑力健 康，工作环境会决定工作所需要的待定的 人。 l2、危险性。体力活动或工作环境对工作人 员可能

16、产生的危害。四、其它相关信息l 1、工作分析概况l（1）工作分析的主题；l（2）工作分析实施的日期；l（3）工作分析的名称；l（4）工作分析的代号；l（5）工作人数以及性别分类；l2.经验和培训 （1）最低要求 （2）优先权l3.与其他工作的关系l4.非工作行为条件l5.说明工作分析的结果与表现形式l工作分析的一般结果为工作描述，它是工 作分析的直接结果。其他表现形式有工作 说明书、资格说明书与职位说明书。第二节 工作分析的组织和实施l工作分析的组织和实施可以由中介的咨询 机构、高等院校、科研机构、企业或政府 部门来操作。然而，为了在工作分析中实 现资源互补，提高工作效率，可以选择由 外聘专家进行设计指导，再由组织自身来 实施操作。l一、计划阶段 l计划阶段主要解决六个问题：l1.明确工作分析的目的；l2.选择和限定收集资料方法；l3.选择被分析的工作；l4.建立工作分析小组；l5.制定工作分析的规范；l6.作