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1、激励理论q动机与人的行为模式 q早期的动机理论 q马斯洛的需要层次理论 q麦格雷格的X理论与Y理论 q赫茨伯格的双因素理论 q当代的动机理论 q麦克利兰的三种需要理论 q目标设置理论 q强化理论 q具有激励作用的工作设计 q公平理论 q期望理论 q当代动机理论的整合 q激励员工的方法建议本章内容提要q需求 v需要是指一种内部状态，它使某种结果具有吸 引力。 q动机 v使行为指向一定目标的心理过程。 v个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的 愿望，其前提是这种努力能够满足个体的某些 需要。 q激励 v影响人的内在需求或动机，从而加强、引导和 维持行为的活动或过程。n 动机与人的行为模式q人的行
2、为模式需求紧张动机目的行为实现目的挫折建设性 行为防御性 行为激励实现目的1.马斯洛的需求层次理论生理的安全的社交的尊重的自我实现的食物、水、住所、性等自己免受身体和情感伤害等友谊、爱情、归属及接纳等自尊、自主、地位、认可和被关注等成长与发展、发挥潜能、实现理想等n 早期的动机理论q 需求层次理论的主要观点v上述五种需求的次序严格地按由低到高排列的； v人均潜藏有五种需求，只不过在不同时期，所表 现出来的各种需求的强烈程度不同； v人的最迫切的需求（主导需求）是激励起人的行 为的原因和动力。这种某一时刻内最迫切的需求 的强烈程度，取决于它在上述五个层次中所处的 地位，以及比这种需求低的那种需求
3、是否已得到 满足； v激励是一种动态的过程。它处在一步一步地连续 的发展变化中。行为是受不断变化的最迫切需求 所支配的。当低层次需求所到满足后，就要上升 到较高层次的需求。一般激励因素需求层次组织措施成长、成就、提升自我实现的有挑战性的工作、创造性、 提升、工作成就承认、地位、自尊、 自重尊重的工作称职、奖励增加、同事 和上级承认、责任志同道合、爱、友谊 、归属社交的和谐的工作小组、同事的友 爱、管理的质量安全、保障、胜任、 稳定安全的安全工作条件、外加的福利 、普遍增加薪水、职业安全空气、食物、住处、 性生理的暖气和空气调节、基本工资 、自助食堂、工作条件q管理上的应用：需求、激励因素和组织
4、措施的关系2.奥德费的ERG论生理的安全的社交的尊重的自我实现的生存的需求（E ）相互关系的需求（R ）成长发展的需求（G ）ERG论需求层次论q ERG论的主要观点：v各个层次的需求得到的满足越少，则这种需求越为人们渴望；如：满足生存需求的 工资越低，人们越渴望得到更多的工资。v较低层次的需求越是能够得到较多的满足 ，对较高层次的需求就越渴望。v较高层次的需求越是满足得少，则对较低 层次的需求的渴望也就越多。（挫折倒退 说）q ERG论在需求层次论基础上的发展v需求层次论是建立在满足上升的基础上，而 ERG论还进一步提出挫折倒退论，当较高需求未满足或受挫时，人们更着重或把更强烈的欲望 放在一
5、个较低层的需求上。v需求层次论认为每一时期只有一个突出的需求， 而ERG论认为任何时刻可能有一个或一个以上的需求发生作用。vERG打破需求严格由低到高上升；v需求不是内在的生来就有的，是可以后天习得的 。q人性假设对管理的意义 v人性假设是指任何组织的管理者在管理 其下属时，对其下属所持的基本看法， 有人称之为“管理的假定”。 v管理者关于对人性的观点是建立在一些 假设基础上的，而管理者又根据这些假 设来塑造他们自己对下属的行为方式。 v人性假设不同，管理者所采取的管理方 法和激励下属的形式也不同。3.人性假设理论q 道格拉斯麦格雷戈(Douglas Mcgregor)的X-Y理论 q X理论
6、对人的消极观念 v人天性懒惰，尽可能地逃避工作； v人皆自私，对组织和他人的需要漠不关心 。多数人个人目标与组织目标矛盾，为实现 组织目标需用强制惩罚严格控制； v大多数人无雄心大志，不负责任，愿意服 从； v多数人缺乏理智，难克制自己，易被影响 。 v一般人不喜欢新生事物，习惯于墨守陈规 。q Y理论对人的积极观念v懒惰不是人的天性，人们厌恶工作是与一 定的工作条件相关的；在正常的工作条件 下，人们工作时像休息、娱乐一样自然； v外在的控制和惩罚不是达到目标的唯一手 段；只要人们有自己的工作目标，人们愿 意为实现这一目标进行自我管理和自我控 制； v为了实现自己的承诺，大多数人愿意对工 作负
7、责； v人们在解答问题时有想象力和创造力； v人的智力、潜能只是部分地得到发挥。q X-Y理论与激励 vX理论假定较低层次的需要支配着个人行为 ；管理者把人看作是动机唯一的“经济人” ，只注意生理和安全的需要，常以金钱作为 管理工具。 vY理论假定较高层次的需要支配着个人行为 。 v麦格雷戈本人坚信Y理论的假设比X理论的 假设更有效。因此，他倡导员工参与决策， 为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建 立良好的群体关系，从而可以极大地调动员 工的工作热情。 v遗憾的是，并无研究证据证实哪一种假设 更为有效。q X-Y理论与领导方式vX理论指导下的领导方式是“胡罗卜加 大棒”-奖励和惩罚。 vY理
8、论指导下的领导方式是： 创造发挥人的才能的环境； 领导的职责的指导和服务； 给员工有挑战性的工作，赋予其责 任，发挥其潜能； 给员工更多的自主权，参与式管理 。q 约翰莫尔斯(John Morse)和杰伊洛希(Jay W.Lorsch)的超Y理论vX-Y理论代表两个极端，实际情况是常处于 中间的某状态。 v人们参加工作的目的不同，所处的需要层次 不同，对不同的组织形式和管理方式所持的 态度也不同。 v单纯使用X或Y理论去指导管理并不适合于不 同的具体情况，不存在千篇一律的管理方式 ，应根据组织成员素质、组织工作性质来决 定采用什么样的管理方式。实验对象和结果 管理假定工厂名称研究所名称X理论
9、严密组织和监督管理 。亚克龙工厂 （效率高）卡关研究所 （效率低）Y理论 松驰组织、参与管理 、诱导和鼓励。哈特福工厂 （效率低）史托克顿研 究所（高）v非技术性的或技术性不强的工作，用X理论 较合适；科学研究、工程技术、文化教育等 组织用Y理论较合适。体现权变的管理思想 。 q 威廉大内(William G.Ouchi) 的v美加州大学洛山矶分校教授美国 企业界如何迎接日本的挑战(1981)在相同 条件下，按照日本的经营方式（Y理论）经 营管理的企业的效率比按美国经营方式（X 理论）经营管理的企业的效率高（15%）。 v其调查后提出新型管理模式所基于对人性假 设的思想既不同于X理论，也不同于
10、Y理论。 v大内认为：X理论和Y理论对人性假设的规定 都是在将管理者与工人对立起来的基本前提 下出发的，而则基于管理者与工人相 一致的基本前提。q 相对应的新型管理模式的重要特征 v建立企业与职工的长期稳定关系。企业 兴哀与职工休戚相关。 v主张职工参与企业管理。决策时吸收下 属意见，共识决策，保障员工参与决策权 。 v具有良好的人际关系。不强制分配任务 而是与下属协商，允许下属发挥主观创造 性。善于沟通了解下属需要，相信其能力 。 v企业不仅为职工提供良好的工作环境， 创造良好的生活条件，而且注意职工的成 长与发展，注意给职工提供多方面工作经 验锻炼的机会。4.赫茨伯格的双因素理论v个人与工
11、作关系是一个最基本的方面，而个 人对工作的态度在很大程度上决定着任务的 成功与失败。“人们希望从工作中得到什么？”v调查发现：对工作感到满意的员工与对工作 感到不满意的员工的回答十分不同。 v一些内在的因素如成就、责任、承认与工作 满意相关，当工作满意时，员工倾向于将这 些特点归于他们本身；当不满意时，常常抱 怨外部环境，如政策、管理和监督、工作条 件等。v基于调查结果，他进一步指出：满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因 素并不必定能使工作结果令人满意。不满意满意传统的观点赫茨伯格的观点不满意没有不满意满意没有满意保健因素激励因素激励因素保健因素成就 承认 工作本身 责任 晋升 成
12、长监督 公司政策 与监督者关系 工作条件 工资 同事关系 工作保障极满意中性极不满意q 双因素理论对管理者的意义v保健因素得不到满足便会产生不满意；满足后， 只能安抚员工，但没有激励作用。 v要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素 ，这些因素才会增加工员的工作满意感。 v在客观上确实存在某些不能激励人的因素，重要 的是，应当区别对待不同人的激励因素和保健因 素。 v该理论可促使人们更多地注意与工作本身有关的 因素，即通过做具有挑战性的工作来激励员工。 这是一种内激励，它能激发人自觉地工作，而减 弱对工资、奖金等物质条件的需要，把注意力从 保健因素转向激励因素。v 主要有三种需要推动人们从事
13、工作：权力需要、友谊（归属 ）需要和成就需要。 v 主要观点： 不同的人对这三种需要的排列层次和所占比重不同，个人 行为决定于其中被环境激活的那些需要。 高成就需要的人的特点：事业心强，比较实际，敢冒风险 ；成就重于金钱，报酬是衡量成就的工具。 高成就的人对企业和国家有重要作用。 通过训练班、宣传和经验交流可以教育和培训高成就需要 的人。 高成就需要者并不必定就是一个优秀的管理者，尤其是对 规模较大的组织而言。 归属需要与权力需要和管理的成功密切相关，最优秀的管 理者是权力需要很高而归属需要很低的人。5.麦克利兰的成就激励论n 当代动机理论6.目标设置理论v基本观点：具体的目标会提高工作成绩；
14、另 外，困难的目标一旦被人们接受，将会比容 易目标导致更高的工作绩效。因此，作为激 励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优 越性。 v员工参与目标设置的优点：提高目标的可接 受性，使人愿意为达到目标而努力。 v信息反馈好处：反馈可以指导行为，且自发 的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。目 标承诺实 现目标个体接 受目标参与目标 设置过程u目标公开化u个体为内控类型u自我设置的目标动机（为达到目 标而工作的 愿望）民族文化自我效能感更高的绩效 水平和目标 的实现困难的具体的在过程中进行 自发的反馈p 目标设置理论q 理论核心特别重视环境对行为的影响作用，认 为人的行为只是对外部环境刺激所作出 的
15、反应，只要创造和改变外部的操作条 件，人的行为就会随之改变。q 其意义管理者用改造环境（改变目标和完成 工作任务的奖惩）的办法来保持和发挥 积极的行为，减少或消除消极行为，把 消极行为转化为积极行为。7.操作条件反射理论q 理论特征v激励模式：不同于需要动机行为结果报酬需 要满足的内容型激励理论，而是基于目标或外界刺激 行为后果报酬。 v着重点：内容型激励研究人的内在需要和动机是推动行 为的动力，而操作条件反射理论几乎不考虑人的心理活 动，只看人的行为与客观条件的相互关系。它注重行为 本身，而行为是能够被观察和测量的。 v研究的起点和终点不同：内容型理论是依据行为的结果 （绩效）给予报酬，满足
16、需要；而本理论是依据行为的 结果和取得的报酬（奖或惩）来决定以后行为的保持、 增加或消失。 v在人的行为控制上：内容型注重激发人的内在需要和动 机；而本理论是控制刺激人的外部环境中的条件，更注 重对行为结果的控制。q 强化理论 v通过不断改变环境的刺激因素（有刺激目标的设定和 对后果的奖惩）来达到增强、减弱或消除行为的过程 。 v正强化：用有吸引力的手段（认可、奖赏、加薪、提 升）对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下 重现该行为。 v负强化：当一个特定的强化能够防止产生个人所不希 望的刺激，就是负强化。员工努力工作是为了逃避不 希望得到的刺激结果。 v自然消退：撤消对原来可以接受的行为的强化，由于 一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低反应频 率，以至最终消失。对行为不理睬、不鼓励，以终止 该行为。 v惩罚：用强制性、威胁性的结果来消除某行为重复发 生的可能。 q 工作设计是指将各种任务组合起来构成全部工 作的方法。q 工作设计有激励的作用 v组织中人们承担的工作不应该是随意
