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1、案例分析雅芳渠道转型之痛 2006年2月22日，雅芳（中国）有限公司成为第一家由 中国国家商务部批准的直销企业，被允许在中国市场 上采用直销的方式销售产品。10天后，雅芳确认已经 获得直销经营许可证，并宣布在全国范围内开展直销 业务。 第一张直销牌照对于雅芳的意义在于，可以利用这短 暂的先机抢先布局率先进行直销。而没有拿到牌照的 企业，根据规定，从2005年12月1日直销立法实施开始 ，都不能在中国市场进行直销活动，包括在这之前被 允许的店铺+销售员模式。为了尽快获得牌照，除了雅 芳之外其他所有的直销企业必须开始一项非常繁琐的 工程逐县进行网点申请以及逐省进行分支机构申 请并接受审查，直至拿到
2、直销牌照为止。 原因之一：1998年6月，我国出台了关于外商投资传销企业转变 销售方式有关问题的通知，规定“外商投资传销企业 必须转为店铺经营”，只有10家企业被允许转型。摆在 企业面前的是两条出路：一是以店铺为主，但可雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。 大多数企业选择了“店铺+推销员”的形式，所建店 铺更多发挥的是展示和销售人员取货的服务网点作用，销售则主要依靠推销员来完成。 雅芳选择了后者，成为唯一一家完全转向店铺销 售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿 康相信，直接进入零售批发的渠道，可以使中国雅芳尽快重新销售，尽快在中国市场上获得收益。 原因之二：2004年，加入
3、WTO后的中国承诺加速直销立法，这一 次，雅芳再次显示出了其特别的判断力，在众多外资 企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游说 的时候，唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬方式 ”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出，也最 终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可能，因 为立法者据此确信，既然有一个直销企业可以抛弃团 队计酬，那么其他企业也可以做到。雅芳此举至今依 然被同行所诟病，他们认为雅芳破坏了目前世界直销 行业通行的模式。 不过，现在的雅芳可谓五味杂陈，因为牌照给它带来了新 的混乱和烦恼在雅芳销售收入中，有75%来自专卖店 销售，雅芳已经成功转型成为一家不需要依赖直销模式就
4、 可以生存的企业。雅芳已经“咬着牙”承担了自1998年转型 以来的巨大代价，但是当期待已久的“直销”许可到来，却 意味着新的转型压力。 1、1998 年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”，严谨执行国家规定，在1998 年转店铺经营的时候损失巨大，完全关闭了当时在全国的76 家专卖店，进行调 整；而在2000年第二次开店的时候，采用了加盟连锁的方式，同样损失了大量 经销商和忠诚顾客群。而在安利方面，它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型，只是 运用巧妙的方式，加大了政府公关力度。 2、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取 零售利润，但在中国的销售过程中，
5、经销商很难真正能够获得零售利润，都直 接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是 领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满 意的高收入，也愿意留在安利。3、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益，而 雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未得 到传承。4、雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、 经营思路等的不同。 5、两家企业在经营的产品上也有差异，雅芳的主打产品是美容化妆品，安利的 主打产品是健康营养品，这就导致了两家企业的经营思维的不同。 6、雅芳选择了营销
6、人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的 不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济 实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾 客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人员的“活动中心”，对事业又是一个新的促动。目前最主要的有“安利模式”和“如新模式”，安利模式又被称 作经销商模式，就是将其最核心的直销人员转变成经销商 ，这些经销商除了可以销售产品获得佣金外，还需要承担 服务顾客、帮助公司拓展市场等工作；如新模式是将核心 的销售人员变身成为签订劳动合同的正式员工。 这两种模式的设置，都是希望在法律允许的
7、范围内，对其 原有模式做最小幅度的变动，而且模式设置的目的主要是 应对法律对30%的提成比例的限制。在直销立法以前，通过 发展下线等方式，直销人员中级别比较高者的总提成比例 往往超过30%，而这也正是直销业的最大利益诱惑所在。在 立法完成以后，对于超法定上限的提成比例部分，安利的 做法是，将其作为经销商承担培训拓展市场的劳务报酬进 行支付；如新的做法是将提成变成员工的底薪和其他福利 。 安利公司全国统一的收入分配表格，作为奖金发放标准： 收入分配表 净营业额 资金比例 1600 9% 4800 12% 9600 15% 19200 18% 36000 21% 52000 24% 80000 2
8、7% 1）市场开拓经费 A、第一步：建立自己（自用+22种产品工具）（学习先把自己 变成内行） 2000元9%=180元 B、第二步：建立市场 通过20*20法则（分享通过自用产品和示 范产品的真诚感受分享给身边20个家庭，推广而不是推销产品， 开拓消费市场）。 20个家庭500元=10000元15%=1500元奖金（建立顾客奖金） （在分享产品的20个顾客中找到7个有梦想/想用3个步骤和增加年 收入10万的合作伙伴） A 2000元 （每一个朋友都从第一步骤对立自己开始） B 2000元 （自用产品+22种产品示范工具） C 2000元 你 D 2000元 (2000)E 2000元 F 2
9、000元 G 2000元 这个时候因为1-7这些人是通过你认识安利的，也是通过你的经验和介 绍了解到经营安利的方法的，那么安利公司就会把你的市场汇总计算，这个时候就是：） 2000元7个合作者+2000元自己的市场=16000元 16000元（对应的比例是）15%=2400元（市场总奖金） （2400元给你一个人好不好？如果给你一个人就不公平了，做多少拿 多少是最公平的！） 2400元（总奖金）-20009%7=1140元（建立人才奖金） （这个时候你这个月的收入就是：）1500+1140=2640元 （如果对于一个上班族来讲一个月增加2640元的收入容不容易？我们 只是利用业余的时间，增加了
10、一个收入管道） C、第三步：倍增市场（复制您的经验） 在A-G这些朋友完成第一个步骤自用产品和建立工具的基础上，透 过使用产品的真诚分享和产品展示，让他们也只需要去服务他们身边的20个顾客家庭，这个时候我们就建立了一片市场，让我们 来看这个时候我们的收入状况） A 20个家庭500元=10000元（让他们也去服务他们身边的20个家 庭每月使500元产品） B 10000元 C 10000元 你 D 10000元 （10000）E 10000元 F 10000元 G 10000元 10000元7个部门+10000元=80000元 80000元27%=21600元（给你一个人好不好？） 21600元-1500元7个部门=11100元 （我们看通过三个步骤，这个时候我们的收入就已经达到年薪10 万了 谢谢观看
