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1、 如何确定有效的培训需求？主讲：周桂征目录n一：培训需求是什么？n二：如何确定培训需求的有效？n三：怎样做到培训需求有效？问题一：培训需求是什么？企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家 总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的 议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁 拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自 己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。松下幸之助案例1：n张某是某知名软件公司开发部高级工程师,自95年进入公 司后,表现十分出色,每次接到任务总能按时完成,并时常受 到客户的表扬。n但最近几个月，情况发生了变化,他不再精神饱满地接受 任务,同时他负责的几个开发项目均未
2、能按客户要求完成, 工作绩效明显下降。n开发部新任经理方某根据经验判断,导致张某业绩下降的 原因就是知识结构老化,不能再胜任现在的工作岗位。他 希望人力资源部尽快安排张某参加相应的业务知识培训。n人力资源部接到申请后,在当月即安排张某参加了一个为 期1周的关于编程方面的培训、研讨会。一周培训结束回 到公司后,张某的状况没有出现任何改变？nIts more important to do the right things than to do things right.-彼得德鲁克明确的培训目标改善企业绩效； 增进企业竞争优势； 提高员工满意度； 培育企业文化.培训需求是什么？问题二：如何确定培
3、训需求的有效？二：如何确定培训需求的有效？n为什么培训（培训的目的）n谁需要培训（培训的需求对象）n培训什么（培训的内容）1234经营目标发展面临的挑战与机遇专长能力之要求管理问题之解决个人生涯之发展关键问题分析与有效需求问题三：怎样做到培训需求的有效？有效培训的系统模型确定培训目标明确实现标准培训实施(how)培训需求分析 为什么培训（why） 培训什么（what） 培训谁(whom)培训准备 谁培训(who) 在哪里培训(where) 培训的时间(when)根据培训标准衡量和 比较培训效果有效的培训管理培训实施培训评论培训执行设计有效的培训需求分析的三个层面：环境变化（新技术 法律 竞争）
4、任职资格标准 项目/任务执行能力要求员工胜任能力 绩效不佳改善战略与环境 分析工作与任务 分析人员与绩效 分析A： 环境支持体系分析培训培训的一般环境制度设计学习环境培养经费培训者组织支持自然人口社会经济政治教育技术文化n公司的战略目标及对人力资源质量n公司的战略目标及人力资源数量n公司的战略目标及人力资源结构化战略与环境培训需求调查工具表战略分析3.标杆学习2.接班人发展计划1.组织未来发展培训策略 培训目标期望的人才能力未来机会领域B：工作任务层面的需求该项工作需要哪些技能这些技能在何种条件下适用它们是否有某些特征有利于或不利于学 习学员的特征是有利于还是不利于学习工作任务1.改进工作业绩
5、 2.提升和晋级 3.开拓新市场或引进新技术 4.新员工的进入 5.需要解决某一问题 6.实施组织变革C：人员与绩效培训需求分析现有绩效与理想水平间是否存在差距工作的哪些方面存在差距哪些人员对这些差距负责是否需要培训 需要哪些方面的培训需要多少培训 哪些人员需要培训绩效不佳改善培训需求调查工具表绩效不佳分析需求绩效不佳问题 描述需求之能力知识(K)技能(S)态度(A)从工作责责任思 考从顾顾客需求思 考从竞竞争要求思 考 业务 技能人际技能自我发展角度 发展绩效不佳改善案例2:n某一区域性医药连锁公司，成立于2001年，经过5年的 发展，在当地区域市场建立了龙头老大的地位。该企 业老总不甘于现
6、状，于2006年到2008年开始了外部区 域的扩张。为了配合企业的拓展，该企业老总在企业 内部进行了大大小小不下于100场的培训。n人力资源资源经理介绍说每年该企业在做年度培训计 划之前，人力资源部会发一个通知，让总公司各部门 把本年度的培训需求上报，由人力资源部简单汇总后 ，制定本年度公司培训计划，上报总裁办公会审议通 过后执行。nn该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训 计划制定、培训实施、培训现场管理、培训效果评估 等方面都做了。培训现场气氛热烈，主持人与员工也 进行了大量的互动，现场反应很不错。但是随着扩张 不断进行，企业面临的问题仍是接踵而至。业务量以 及毛利率都很难再继续提高。此时企业上下都在不断 深思，n为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果， 企业百思不得其解，问题是出在什么地方呢？总结与启示：“知识识只有通过过有目的、有系统统、有组织组织 的学习习， 知识识才会变变成力量。” 如何化知识为识为 力量（ power)， 使其产产生价值值（value)，并通过过有组织组织 有系统统的学习习方法，提高员员工的附加值值与经验积经验积 累，已经经成为为建立知识识企业业的关键键。-彼得德鲁克谢谢！哲言思考：没有完全一样两片树叶。同样，也没用完全一样的企业。
