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1、*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告安徽电力建设第一工程公司组织结构设计方案北大纵横管理咨询公司项目组 二四年七月*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告北大纵横公司工作范围管理诊断组织 结构人力资源 方案设计辅助 实施启动时间 2004年5月4日周期 11 天 战略规划分析主要成果主要活动组织分析 过程报告组织结构 设计报告改制方案 母子公司 管理内部作业深入访谈：15人次高层集体研讨：4次*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要工程部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选项目管理模式*ALLPKU-安徽电建一公司咨询
2、报告组织结构设计与调整是每个企业不断要面临的问题动态可调整性，是企业和 一切社会组织的共同特性 ，因此，组织设计与调整 是一个企业不断会面临的 问题q 新建的企业需要进行组织结构设计 q 原有组织结构出现较大问题或企业的目标发生变化，需要对原有组织结构进行重新评价和设计 q 组织结构需要进行局部的调整和完善组织设计和调整要对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、 权力和责任进行有效的组合和协调的活动。其内容包括： v 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关 系等方面的工作任务组合 v 建立职权、指挥系统、控制辐度和集权、分权等部门与部门、人与人之间互
3、相影响、协调和控制的机制 v 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告组织结构的设计与调整需要关注各种因素竞争环境决定了组织战略，组织战略又决定了组织结构，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整，调整的过程要以问题为导向，关注现存组织问题。组织结 构设计组织战 略目标技术组织规 模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性v 随着技术的复杂性、 生产、加工能力等的提 高，管理跨度和集权分 权等组织管理因素将面 临着新的变化和新的要 求v 随着组织规模的不断扩大，组 织的管理体制会顺序面临领导危 机、自
4、主危机、控制危机，促使 组织结构不断发生变化v 组织员工的价值 观态度、期望、能 力等都会对组织结 构的设计造成影响组织环境人员与 文化*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告为适应外部环境的变化，满足企业发展与内部管理的要 求，电建一公司的组织模式不断演变80年代初 ：公司以自 身力量做现 场型施工， 以施工任务 单形式对作 业人员考核 ，材料采购 公司进行为充分调配 资源、成立专 业公司，使专 业人员横向调 动和培养。公 司层面利用临 时调单整体调 配公司实行单项 目二级核算， 建立内部定额 ，考核系统， 物资、机械初 步建立内部台 班，但没有有 效执行，专业 公司定位于执 行层组织 模式
5、演变时间推演组织模式的演变和外部环境的变化密切相关 成立专业公司的目的为了更有利于资源调配和人员培养 专业公司的经营中心的建立来源于外部环境的经营压力80年代末 ：多项目施 工，公司层 面进行资源 配置，以分 公司形式组 织施工99年到02年 公司困难时期 强化专业公司 的经营责任， 人、材、机和 分包队伍都下 移到专业公司 。公司切块分 包，综合项目 部定位不明现场施工多项目分公 司施工成立专业公司项目二级核 算强化专业经 营责任*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告形成了当前的组织结构总经理党委书记副总经理正副总师党委副书记工会主席办 公 室工 程 管 理 部安 全 管 理 部管 理 系
6、统 部合 同 管 理 部人 力 资 源 部财 务 资 产 部审 计 部管 理 信 息 部物 资 管 理 部党 委 工 作 部监 察 部武 装 保 卫 部工 会 计 生内 部 退 养 办离 休 退 养 办阜阳电厂项目部安庆电厂项目部板桥电厂项目部马钢电厂项目部池州电厂项目部梅山电厂项目部六安电厂项目部铜陵电厂项目部徐塘电厂项目部建 筑 工 程 公 司热 能 动 力 工 程 公 司电 气 仪 控 工 程 公 司焊 接 工 程 公 司机 械 化 工 程 公 司*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告当前的强专业弱项目组织模式，不适合当前业务发展情 况，导致项目执行力下降职能部门项 目 部 1决策层项目
7、部1业管部门项目部2项目部3项目部4项目部5专 业 公 司专 业 公 司专 业 公 司专 业 公 司专 业 公 司党群部门缺乏计划、预算 和考核项目部、专业公司之间责权 利界定不清 项目经理责任制没有落实 成本责任没有落实，控制有 待改进02年后，电源项目多，资源紧张， 项目部与专业公司矛盾出现65%的被调查对象认为项目部与专业 公司职能交叉的现象普遍*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告部门设置 与职责岗位与授权 人员 考核与 激励信息沟通 部分重要部门管理职能缺失，如计划、预算考核部门 部分部门的职责，存在交叉，如监察与审计，系统部与其它部门岗位责权不对等,项目经理责大权小结构不合理，管理
8、人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 部分核心人才流失绩效管理体系没有建立 薪酬激励缺乏业绩导向MIS在使用，有待进一步开发 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性组织管理中存在很多不合理，最终导致管理效率降低流程部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 关键流程没有建立，如考核流程*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告好的组织应该高效且有助于战略实现有助于企业战略的实现 权力和职责分明 职能部门发挥作用,使企业管理和控制政策贯彻执行 资源高效配置 资源高效利用，降低成本 流程简化，信息通畅、减少协调 ，提高效率 促进创 新和优秀人才的脱颖而出成功的战略高效的组织有效的营运良好的组
9、织机构其本身并不创造良好的业绩，就 像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的 法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟 糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论 管理人员是多么地出色。彼得德鲁克优良业绩*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告组织高效运作的关键要素组织高 效运作一、业务运作模式二、部门、岗位设置四、外部协作三、管理制度、流程职责定义清晰管理层次清晰业务运作模式明确部门设计合理岗位设计合理 员工配置到位流程和方法确定绩效考核标准确立监控管理制度健全跨组织的配合高层决策效率*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略 目标的实现传统施工
10、公司管理技术型施工总 承包公司总包公司掌握高技术专业施 工能力，劳动密集 型项目外包资金、技术密集， 系统集成，整合各 专业分包商，施工 外包 总部职能围绕项目 展开 劳务人员多依赖和重视各专业 的施工作业能力， 擅长于劳动密集型 火电等项目组织结构业务特点 总部职能强化 技术人员加强 劳务人员外包 总部职能集成 设计职能增加 分包商管理能力增 强战略定位组织结构 调整要点外包职能的归属;专业公司 的划分；项目部的结构； 业管部门的调整。总部销售职能加强；增强 二次设计能力；增加资金 管理部门；外包能力提升 。*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告公司新的组织体系，应该有利于提高管理效率，保证
11、公 司近23年项目执行能力组织体系需要解决几大问题v管理模式适度调整v强化公司计划、预算和考核等关键职能v调整资源配置体系v提高工程管理效率*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告导读概述管理模式设计主要职能部门职责及核心流程设计资源调配职责及流程设计主要业务部门职责及核心流程设计实施过程的具体备选项目管理模式*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告管理模式的转变是公司目前组织管理的首要任务资源公司层面各专业公司层面公司角色专业公司角色项目部角色强项目管理模式集中管理内外部资 源、集中项目管理弱化成为支持性部 门或取消完全的项目责任主 体，成本中心集中分散中间形态公司负责订定项目 运作计划、预算、
12、 以及主要绩效指标专业公司只负责人 员的调配和培养， 可以存在一个或多 个专业公司形式完全的项目责任主 体，成本中心专业公司为主公司只负责设定项 目目标报酬，以及 资本的分配部分分利润中心职 能以及承担成本中 心不完全的项目责任 主体，部分成本中 心范例(资源转移)标准强项目管理模式过渡形式目前电建一公司形式15*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告管理模式的转变将使相关利益主体受益责任主体落实有助于更好的服务于业主及监理的要求，不至于多 头对外 服务主体明确，项目部所有员工服务对象都是业主，更有实力和 愿望提供业主、监理所要求的产品、服务（以前专业工程处对专 业公司负责）业主、 监理一定程度
13、上解决现在人力资源紧张的局面，使资源的利用更有效 率 便于对各项目管理，控制以及未来战略目标的实施 减少管理层次，信息透明度比以前高，可降低监管的难度 责权利的明确使公司管理更加有的放矢，考核更加明确 项目经理责任制和成本中心的明确为公司的管理打好基础公司便于对项目管理人才的激励和培养 通过业绩薪酬管理，将使绝大部分骨干员工收入提高 有利于员工自觉提高专业技术水平和工作态度员工*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告电建行业基于战略的项目管理模式演变进程公司定位项目部专业公司公司案例弱项目中间形态强项目v施工总包v施工总包v施工总包v管理技术 型过渡v管理技术 型v项目管理 型总包v协调管理v责
14、任主体v成本中心v责任主体v成本中心v完全责任主 体v成本中心v完全责任主 体v成本中心v完全责任主体v成本中心以工程量承包以人工费承包v实际成本 中心v完全经营 中心v完全经营 中心v半经营中心v人力资源库v消失v一公司现 状v大部分电 建公司v咨询公司 推荐模式v广东电建v标准形态模式模式一模式二模式三模式四模式五模式六v天津电 建v核心人员库(两层分离,劳 务市场化)*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告从三个角度选择公司的合适管理模式强化项 目的成 本中心提高资 源配置 效率现实人 员管理 难度 原来各专业公司基于成本责任， 自觉地合理配置资源以提高使用 效率，从而节约成本。新管理模
15、式下，成本责任转移到项目部， 要求重新设计驱动专业公司合理 配置资源的新动力大量国企原有遗留的人员包袱性问题 ，还没有通过改制等手段加以解决；截止2004年2月，全公司管理人员511 人，技术人员188人，施工人员1191 人。施工作业队伍庞大，难以一步到 位即时实现人员分层。前几年小项目居多，基本上单个专业可以独立完成，所以专业公司成了总公司的实际成本中心；现阶段以大项目为主，需要多个专业配合作业，业务特点决定了综合项目部必然成为承担成本责任的主体， 为加强控制，公司层面必须强化项目的这种成本中心地位*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告现阶段一公司理想的管理模式模式五可共享职能范例项目 部
16、原模式下各专业公司各自独立 专业施工队伍的组建以及人员的调配分包商的管理物资采购技术服务 公司 劳务公司完全成本中心和责任主体项目经营管理内外部通用工种人力资源库负责清包队伍的组建及零星 人员的推荐上岗技术工种人员的培训核心技术人员及核心工种人力资源库负责人员上项目的推荐与双向选择相结合负责在人力资源紧张情况下的人员调配技术人员的培训及长期培养计划公司强化计划管理强化预算考核管理市场开发工程管理重要分包商管理供应商管理分包商强化计划 管理劳务分层市场化运 作*ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告现阶段一公司过渡性的管理模式模式四可共享职能范例项目 部专业公 司专业公 司完全成本中心公司利润中心专业公 司资源储备中心资源经营调配中心负责专业技术人员、施工人员以及小型机具的日常经营管理负责执行计划部门的人力资源调配计划负责各项目专业技术与施工作业人力资源动态调整负责专业技术人员的晋升、培训及长期培养负责清包队伍的储备管理与推
