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1、人力资源管理研究 2005. 企业绩效管理 基于战略的绩效管理系统构建 彭剑锋 人力资源管理研究 2005. 中国企业最大的管理 黑洞 绩效管理 中国企业家的最大 困惑 员工没有绩效执行力 人力资源管理研究 2005. 课程目标 通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。 人力资源管理研究 2005. 第一单元： 企业绩效管理思考的起点 :战略性人力资源 管理系统 第二单元：企业绩效管理概述 第三单元：
2、 公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法 （部门与员工绩效目标） 第四单元： 绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨） 第五单元：绩效考核的面谈与沟通 第六单元：绩效管理与员工能力建设 课程内容 人力资源管理研究 2005. 第一单元 企业绩效管理思考的起点 战略性人力资源管理系统 知识要点： 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 , 基于战略的企业人力资源运行系统 , 绩效管理体系与人力资源体系的关系 关键概念： 四大支柱、四大机制，六大体系 , 人力资源管理研究 2005. 问题的提出： 1 企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分
3、担实现传递。 但现实是： 企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因在于 :企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。 出路： 如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。 人力资源管理研究 2005. 2 企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是： 绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱
4、动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因在于： 员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕 ,企业绩效评价标准 与 企业文化理念背离 ,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统 ,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路： 如何将企业文化融入绩效考核体系之中 人力资源管理研究 2005. 3 绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是： 人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。 原因在于： 绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不
5、配套。 出路： 如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。 人力资源管理研究 2005. 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理流程与技术 人力资源管理责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职位设置 .实现 组织绩效 追求 员工发展 企业文化 人才适位 激励人才 战略目标 各项管理目 标 使命与追求 成为国际一流的电力公司 组织绩效实现 职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 .一 思考人力资源管理的 基本逻辑 战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系 人力资源管理研究 2005. 基础保障工作 人员的
6、持续培训 与有效培训体系建立 企业人力资源管理体系 责任体系 知道 /必须做什么 价值体系 境界 /整体价值性 基点 位势 企业 战略目标 人 绩效 的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动 80%企业人力资源目标的有效解决 绩效责任体系 构成管理的核心 能力建设 集成人力资源管理 价值体系 构成凝合力 二、寻找并突破 企业人力资源管理的 关键点 关键点 ： 1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设 能力体系 有能力做 /完成 支点 人力资源管理研究 2005. 三 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据 愿景使命
7、战略 目标体系 绩效监控 人力资源管理研究 2005. 讨论 : 为什么构建企业的绩效管理系统要以战略作为出发点 ? 目前企业绩效管理所存在的主要问题是什么 ?感到最困惑的是什么 ? 人力资源管理研究 2005. 第二单元 企业绩效管理概述 知识要点： 绩效的含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念： 绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。 人力资源管理研究 2005. 问题的提出 1. 绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 但现实是： 管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结果不重过程的管理方式，
8、不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因： 绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路： 构建基于战略的绩效管理系统。 人力资源管理研究 2005. 问题的提出 2. 绩效管理者不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 但现实是： 管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路： 通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。 人力资源管理研究 2005. 一、绩效的含义 1 绩效的概念 ：
9、绩效的一般定义： 绩效（ 也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 不同的企业对于绩效有不同的理解： “ 绩效就是利润 ” “ 绩效就是规模 ” “ 绩效就是企业可持续发展的能力 ” 对于个人的绩效评价也有不同的说法： “ 绩效是个人工作的成果 ” “ 绩效是个人工作的行为 ” “ 绩效是个人表现出来的素质 ” 到底什么是绩效？ 人力资源管理研究 2005. 结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论强调： “ 绩效 ” = “结果 ” 、 “ 产出 ” 或 “ 目标实现度 ” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（ 产量、销量、利润等。 问题
10、绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 人力资源管理研究 2005. 2）行为论强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的过程 “ 绩效 ” =“行为 ” “ 绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。 ” “ 绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认
11、知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 ” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。 人力资源管理研究 2005. 考核方法 优点 缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 在未形成结果之前难以发现 不正当的行为 当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效 无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助 容易导致
12、短期效益 注重行为 /过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 考核结果和行为的比较 人力资源管理研究 2005. 实际收益 &预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 3）潜能论： “ 绩效 ” =“做了什么 ” +“能做什么 ” 人力资源管理研究 2005. 绩效考核的导向 原理上，绩效界定的三种主要观点： （ 1）“结果说” 绩效是结果（ （ 2）“行为说” 绩效是行为（ （ 3）“能力说” 强调员工潜能与绩效的关系 (能力指标 行为指标 结果指标 工作知识 身体力量 眼 手协调能力 证书、商业知识 成就欲 社会需要 可靠性 忠诚 创造性 领导能力 服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤 销售额 生产水平 生产质量 浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度 人力资源管理研究 2005.
