采购主管竞聘述职汇报

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1、采购主管竞聘述职汇报采购主管竞聘述职汇报汇报人：陈晓梅汇报人：陈晓梅 20102010年年7 7月月1616日日目 录采购部到成本部的转变采购部到成本部的转变1采购员到采购主管的转变采购员到采购主管的转变2一、采购部到成本部转变基本认知一、采购部到成本部转变基本认知采购部向成本部转变：由传统的按预算执行采购任务，在执行任务中制 定采购计划，控制采购成本的重在事后执行的部 门，转变为转变为企业的成本数据中心，为各部门决策企业的成本数据中心，为各部门决策 提供支撑，最大限度降低成本，提高公司竞争力提供支撑，最大限度降低成本，提高公司竞争力 ，在公司管理中更多地担当事前决策、成本管控，在公司管理中更

2、多地担当事前决策、成本管控 等职能的部门。等职能的部门。二、采购部向成本部转变的必要性分析二、采购部向成本部转变的必要性分析1 1、实现公司科学管理的需要、实现公司科学管理的需要。科学管理需要对影响公司收入 和支出的各个环节有明晰的思路和准确的把握。影响公司成本支出的主要包 含了可明确预见的人力资源成本支出、公司日常办公支出以及难以预见的采 购支出、税收支出等。通过采购部向成本部的转变，努力将难以预见的采购 支出，尽量予以规范化、精确化，以实现公司的科学管理。 2 2、提高公司核心竞争力的需要。、提高公司核心竞争力的需要。采购部向成本部转变，可 以增强公司对成本的控制能力，为科学决策提供详尽的

3、依据。从而提升公司 营利能力，提高公司核心竞争力。GE通用电气公司前CEO杰克韦尔奇说： “采购和销售是公司唯一能采购和销售是公司唯一能“挣钱挣钱”的部门，其他任何部门发生的的部门，其他任何部门发生的 都是管理费用！都是管理费用！” 3 3、采购部成长的必由之路、采购部成长的必由之路。在现代公司管理中，采购部面临 弱化和强化两个方向。弱化弱化即是单纯的政策执行部门，另单独成立公司的成 本的核算中心。强化强化即将采购部升格为公司成本管理或者控制中心。从节约 公司成本和可执行性角度考虑，由采购部升格为或者称转变为成本部是更合 理的方案。三、转变内容三、转变内容（三）（三）采购部人力资源管理建设调整

4、采购部人力资源管理建设调整（二）（二）采购管理具体内容完善采购管理具体内容完善（四）（四）与其他相关部门协作模式转变与其他相关部门协作模式转变（五）（五）公司相关制度的建立与完善公司相关制度的建立与完善（一）（一） 采购模式转变采购模式转变 （一）采购模式的转变（一）采购模式的转变1.1.现状分析：现状分析：- -项目中标项目中标采购执行活动。采购执行活动。- -所有过程中的最后端。所有过程中的最后端。 2. 2. 模式转变：模式转变： 采购参于投标工作，后期谈判的过程放在了前端。a. 过渡阶段：仍需要与相关部让做好紧密沟通，优化流程。 b. 革新阶段的适应：对内对外都要做好一切从新开始的准备

5、。 c. 加紧脚步：不断优化，不断的总结，不断更新，使成本管控方面能立竿见影。中标采购提供成本设计提供方案项目投标采购 采购与销售齐头并进。 -提供成本数据 -提供商务谈判（一）采购模式的转变（一）采购模式的转变三、转变内容（三）（三）采购部人力资源管理建设调整采购部人力资源管理建设调整（二）（二）采购管理具体内容完善采购管理具体内容完善（四）（四）与其他相关部门协作模式转变与其他相关部门协作模式转变（五）（五）公司相关制度的建立与完善公司相关制度的建立与完善（一）（一） 采购模式转变采购模式转变 （二）采购管理具体内容完善（二）采购管理具体内容完善1.采购计划3.3.采购成本分析与控制采购成

6、本分析与控制4.4.采购谈判采购谈判5.5.采购合同管理采购合同管理 6.6.采购质量管理采购质量管理 2.2.供货商管理供货商管理7.7.库存管理库存管理8.8.电子采购电子采购1、采购计划a) 概述：采购计划是一个对于未来的采购活 动的方案、战略、策略的规划和策划，也 是对于方案、战略、策略的实施措施和政 策等进行布置和规定。销售部工程部销售是以企业与客户签订的供货合同 按实际需求编制的，而采购则是为销 售计划提供供应保证。工程部按用户实际需求，以现场施工 进度为基础，提供满足工程需求的计 划，而采购则是为了满足工程部 实际 设备需求而供应的。销售计划采购计划工程计划b) 与相关计划的关系

7、1、采购计划相互依存，相互制约，相互促进的关系。c) 重点关注与工程部间的计划衔接 l现状分析： 采购根据工程部提交采购申请单采购。 申请单的要求时间采购往往无法满足。 项目经理不了解采购供货周期，只根据现场情况 提交。 采购与工程部间往往因为到货时间的问题有争 议。l如何与工程部间保持信息沟通？如何有效的制定 计划，我们看以下流程图演示：1、采购计划反馈与工程部，工程部可根据设备进度制定计划工程项目工程项目计划计划采购计划采购计划采购申请采购申请 单提交单提交采购反馈采购反馈 各设备供各设备供 货周期货周期计划按周提交采购进采购进 度计划度计划项目启动 1、采购计划d) 采购计划的内容。 我

8、们用一个表格详细说明下其包含的主要内容。信息反馈计划跟踪计划执行项目准备1、采购计划计划的完整实施，将保证采购任务的有效顺利进行和圆满完成。a) 现状分析： 供货商资料库，等相应管理制度不建全。 供货商开发，维护及更新做得不够完善。 没有系统的建立供货商评价管理制度。 没有对供货商实行分类管理。 供货商的信息共享做得不够到位。2、供货商管理b) 如何对供货进行高效管理，从几个方面： 供货商开发及资料库的建立 供货商评价管理 与供货商建立战略合作伙伴关系 供货商的日常管理（绩效考核，针对指标标准进行评分）2、供货商管理 供货商开发及资料库的建立供货商开发及资料库的建立 供货商资源的开发 不断开发

9、新的供货商，引入新的资源。 开发的原则按价格，质量及相应业绩等因素。 开发新供货商是工作重点任务之一。供货商资料库的建立 供货商的基本情况（重点是资质证书及财务状况） 供货商评价的相关资料。 供货商价格资料库。 是部门的资源，也是公司的资源。2、供货商管理 供货商评价：供货商评价： 确定一个供货商能否实现企业供应愿望的方法 确定企业认可的供货商名单的基础 制定供货商改进计划的基础 建立供货商评价体系的基础 与供货商建立业务关系的开始2、供货商管理价 格账 期服 务 满意度质保 其 它交 货 期评价指标2、供货商管理评价指标评价流程：针对曾用、常用、新增供货商实行动态评价评价资料入档同步完善供货

10、商资料 库信息评价资料按设备类 别分类汇总商务综 合评分根据评分标准执行收集供货商资料公司基本资质 信息合作商务条款以项目为 时间 点 评价流程2、供货商管理设定权重与评定等级： 设定供应商能力评价标准的权重 评定潜在供应商能力的等级（绩效打分） 将能力等级与积极性等级综合在一起考虑2、供货商管理企业的前途和命运注定要有利益相关者，选择最合适的供应商就是关键之一 与供货商建立战略合作伙伴关系与供货商建立战略合作伙伴关系 现状：竞争关系模式现状：竞争关系模式 多家比价，询价。 未来：双赢关系模式未来：双赢关系模式 JIT理论的双赢 由高层领导参与签署战略合作伙伴协议及价格。 筛选优质供货商，发展

11、成分销伙伴的形式。 针对评价较优质的供货商进行重点维护。 建立奖惩措施2、供货商管理 供货商的日常管理供货商的日常管理 a) 制定供应商管理制度 包括适用范围，实施过程，管理原则，考核评估 ，管理措施等内容。 b) 分类管理 按供货产品类别按供货产品类别 按资质业绩按资质业绩 按评价评定等级按评价评定等级 c)c) 召开供货商渠道大会召开供货商渠道大会2、供货商管理a) 采购价格分析 b) 采购成本控制 c) 采购现金流控制3、采购成本分析与控制a) 采购价格分析 分析要素 价格，质量，质保，付款条件等。 分析供货商的报价策略。 成本加定价，目标利润定价，采购商理解订价，有无增 加账期相关费用

12、 了解产品的渠道政策，价格政策，折扣政策 等。 结合采购设备的原材料情况，对价格综合分 析。 结合历史成本数据分析。 结合同类产品价格分析。3、采购成本分析与控制b) 采购成本控制 抓好目标成本管理，提高企业经济效益。 “目标成本控制远不止是成本控制，它指的是利润规划” 考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格 实行全员成本控制。 组织全体人员，研究分析降低施工成本的事前成本控制。 组织设计，采购，工程建立采购成本意识，形成“组织化成 本意识。3、采购成本分析与控制成本 控制采购设计工程销售运用采购谈判技巧采购谈判技巧降低采购成本。 建立采购成本数据库建立采购成本数据库，为控制采购成

13、本提供依 据。 开发新供货商渠道开发新供货商渠道，引入竞争机制。 发展战略合作伙伴供货商战略合作伙伴供货商，签署折扣价或协议 价。 将目前以项目为主导的采购工作模式更改为分行 业，项目中各人熟知的设备，规模等执行采购任 务。3、采购成本分析与控制c)采购现金流控制 先看一个案例介绍 例：某项目造价120万，工期12个月，材料设备费用100万，销售及其 他费用10万，利润10万。甲方进度付款68%，质保金5%，质保期12个 月。C采购账期5个月。甲方付款推迟1个月。决算周期1个月。 分析：C甲方进度付款80% 一. 我公司占用别人的现金流情况 =100万*5个月（设备，材料平均账期5个月）=50

14、0万/月 别人占用我公司的现金流情况 12个月内的占用情况（施工期内） 1. 进度款平均推迟1个月的占用=88万*1个月（回款周期）=88万/月 2. 进度款余额占用情况-110*20%=22万*6个月（工期周期12个月的平 均投入）=132万/月 交工后的占用情况 1. 22万*1个月（决算周期）=22万/月 2. 6万*（质保期12个月-1个月）=66万/月 结果=500万/月-88万/月-132万/月-22万/月-66万/月= +192万/月 按公司的利率计算=192*0.0063=+12096元（占用资金利率）3、采购成本分析与控制综上所述，影响现金流的几个节点如下： 项目的利润率的大

15、小 工期的长短 回款周期的长短 采购账期的长短采购账期的长短 决算周期的长短 质保期的长短质保期的长短 甲方进度款的比例大小 质保金的比例大小质保金的比例大小3、采购成本分析与控制从以下方面着手控制采购现金流： 结合甲方与我司签订商务付款相关情况，加大采 购对账期的谈判力度。 质保期：与用户合同质保期条款保持一致。 质保金：针对项目中合同额较大的设备，按合同 条款相应比例留取相应设备的质保金，规避采购 风险。 全员参与对现金流相关结点共同努力。3、采购成本分析与控制 为什么这里要说谈判？为什么这里要说谈判？4、采购谈判a) 概述 谈判作为一种竞争活动，是满足双方需求的活动 ，有三个层面 1.竞

16、争层面 双方各自寻求自己的利益 2.合作层面 双方都尝试寻找一些共同点去建立 关系及发展相互可以接受的方案 3.创意层面 双方寻求排除障碍去挖掘潜在的共 同利益，打破僵局，达成圆满协议。4、采购谈判b) 目的 获得更好的价格、账期及服务。 采购部转变后的成本部，将重点重视谈判能力的 提升。 如何与供货商建立良好合作关系，保证质量，价 格及服务最优化。4、采购谈判由电话，网络的谈判过渡到现实的谈判由电话，网络的谈判过渡到现实的谈判采购谈判慎重选择供货商，设定谈判目标 ，相关资料的收集。 注意谈判技巧账期，价格多人进行谈判协作 确定结果合同签订准备进行 后续工作4、采购谈判谈判内容5、采购合同管理a)