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1、沃顿企业管理咨询全方位绩效管理制度沃顿咨询与您共创伟大公司2课程内容课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式3宣导会目的宣导会目的确保A/B类干部充分了解绩效管理与发展制度实施细节，并能以身作则确实运行。4宣导会预期成果宣导会预期成果(1)认同绩效管理与发展制度为落实中国平安保险营运策略的重要工具。(2)充分了解制度内容及如何运用。(3)承诺能确实运行制度。5课程内容课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩
2、效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式6Source: Watson Wyatts Best Practice Research绩效管理最佳典范摘要绩效管理最佳典范摘要授权主管授权主管设立制度的支持者设立制度的支持者 ( (Champion)Champion)持续的评估持续的评估 制度的有效性制度的有效性 经常及多方面回馈经常及多方面回馈提升绩效管理制度之层次提升绩效管理制度之层次 至落实公司的营运策略至落实公司的营运策略高阶主管的高阶主管的 全力支持全力支持淘汰持续无法达成淘汰持续无法达成 工作要求的员工工作要求的员
3、工高效益衡量标准高效益衡量标准 - - 能力能力 - - 营运策略营运策略员工参与制度的设计员工参与制度的设计持续的沟通持续的沟通 及训练及训练员工参与及拥有感员工参与及拥有感奖酬反映绩效奖酬反映绩效减低总评分减低总评分 的重要性的重要性7公司愿景公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模部门任务部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场个人绩效衡量个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度衡量绩效标准衡量绩效标准企业使命企业使命/ /愿景愿景营运策略目标营运策略目标营运计划营运计划各部门
4、绩效目标各部门绩效目标各单位绩效目标各单位绩效目标个人工作目标个人工作目标连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业连接每一位干部的个人目标及绩效标准至企业 愿景，为落实营运策略的最佳典范做法愿景，为落实营运策略的最佳典范做法 连接公司愿景的个人绩效衡量 (寿险总经理)8营运成果必须靠干部的核心能力达成营运成果必须靠干部的核心能力达成营运 成果核心能力： 知识技能行为9淘汰持续无法达成工作要求的员工淘汰持续无法达成工作要求的员工 关键员工曲线关键员工曲线, GE (General Electric), GE (General Electric)FTop 20 (卓越的20% - A)热情工作、高
5、承诺、全心接受 新观念、激励他人FVital 70(关键的70% - B)企业的核心、成功的基础FBottom 10 (垫底的10% - C)无法达成工作要求Differentiation “Vitality Curve”“Top 20”“The Vital 70”“Bottom 10” 10容忍表现不良干部造成的恶性循环容忍表现不良干部造成的恶性循环部属养成教育中断容忍表现不良干部 留在关键职位上顶尖人才挂冠求去吸引顶尖人才添加公司较困难发展/晋升管道堵塞团队生产力士气低落关键职位绩效不彰Source: The War For Talent by Michaels, Handfield-Jo
6、nes & Axelrod, 200111绩效管理与发展制度目的绩效管理与发展制度目的 - -落实营运策略落实营运策略2002年开始的型态目的 : 运行营运策略v回馈频繁v多方面的信息取得v根据职责衡量v着重未来发展- 能力及结果v规划、指导与考核现有的型态目的 : 薪资管理v以主管评估部属v评估过去表现结果v考核12当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战当前中国平安绩效管理与发展制度的优势及挑战优势优势J大家理论上非常熟悉积效管理系统的流程和概念J平安已操作了数年绩效评估J大家熟悉并非常接受KPIJKPI设置的统一化J每月评估挑战挑战J关注财务KPI，但忽视管理的KPI J没有用绩效管理
7、系统来改善、发展员工 J实际操作中员工参与很少 J员工绩效评估结果与直接主管上级的评价有时差别很大4尽可能保留原有用词和概念4强调KPI不仅仅是财务的4突出绩效管理系统发展员工绩效的功能4强调双向沟通4提升主管绩效管理的能力改进策略改进策略13课程内容课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制度网上作业方式14绩效管理与发展制度绩效管理与发展制度 框架框架绩效管理绩效管理 计划计划落实营运策略持续沟通持续沟通 与反馈与反馈绩效发展绩效发展 计划计划15绩效管理
8、与发展制度绩效管理与发展制度 绩效绩效管理周期管理周期元月二月三月四月五月六月十二月十一月十月九月八月 七月馈反年 度间绩 效沟议通发展建十月至十一月 确认公司下年度营运计划 与干部沟通下年度营运计划十二月至一月 检视本年度年底绩效 思考个人绩效与营运计划的连接 规划个人下年度绩效管理与发展目标二月底前 确认本年度调薪策略 与干部沟通本年度薪资决策 运行本年度调薪日(三月一日)六月至七月 检视本年度年中绩效16课程内容课程内容宣导会目的与预期成果 制度目的与全球绩效管理制度最佳典范 制度框架与绩效管理周期 个人绩效管理与发展步骤 绩效反馈 绩效面谈应注意事项 新制度生效日及有效衔接新旧制度 制
9、度网上作业方式17绩效管理与发展计划书表格绩效管理与发展计划书表格一. 绩效管理计划 (1-1, 1-2)二. 绩效发展计划 (2-1, 2-2)三. 年中绩效检视 (1-3, 1-4)四. 年底绩效检视 (1-5, 2-3, 3-1, 3-2, 3-3)18中国平安保险公司绩效管理与发展计划书中国平安保险公司绩效管理与发展计划书绩效 管理 规划落实营运策略绩效 发展 计划持续 沟通 反馈19绩效管理绩效管理 计划计划落实营运策略持续沟通持续沟通 与反馈与反馈绩效发展绩效发展 计划计划绩效管理与发展制度绩效管理与发展制度 框架框架20一一. . 绩效管理计划绩效管理计划绩效规划持 续 沟 通
10、反 馈落实营运策略绩 效 管 理 规 划1-1 1-2211-1 1-1 衡量标准衡量标准 连接个人目标及绩效标准至年度策略目标，连接个人目标及绩效标准至年度策略目标， 以落实营运策略以落实营运策略依据:+ 公司年度营运计划+ 部门年度目标+ 个人工作职责规划个人年度绩效衡量标准22公司愿景公司愿景 成为中国企 业改革的先 锋和金融服 务业学习的 楷模部门任务部门任务 发展战略机构 进行产品创新 大力拓展销售渠道 加强与银行战略合作 抢占高价值客户市场个人绩效衡量个人绩效衡量 保费收入 市场占有率 市场形象 赔付率 留才率 销售主管满意度衡量绩效标准衡量绩效标准企业使命企业使命/ /愿景愿景营
11、运策略目标营运策略目标营运计划营运计划各部门绩效目标各部门绩效目标各单位绩效目标各单位绩效目标个人工作目标个人工作目标连接个人衡量标准至企业愿景的举例连接个人衡量标准至企业愿景的举例 - - 寿险总经理寿险总经理23全方位全方位 KPI KPI 指指标标+营运类指标包括财务及顾客指标+管理类指标包括内部流程及学习与成长指标24管理指管理指标标绩效的追求，绩效的追求， 为长期健康达成营运指为长期健康达成营运指标标的基础的基础学习成长学习成长内部流程内部流程顾客顾客财务财务透过塑造高度学习成长的企业文 化，以创建高素质的工作团队藉由团队合作的努力，及对产品 、服务和流程的不断改进创新， 使公司发挥
12、最大竞争力藉由满足顾客期望的产品及服务 ，吸引与留置高价值的顾客，并 提升顾客的忠诚度由于吸引与留置大量高价值的顾 客，使公司能有卓越的财务表现25全方位全方位 KPI KPI 指指标标举例举例 - - 寿险总经理寿险总经理日期： 2001年11月1日职位的主要目的三至五项重要的 工作职责职位名称寿险总经理规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1. 规划中、长期寿险业务的策略方向2. 拓展寿险业务并创建销售渠道制度3. 创建部门营运及组织策略并确保有效运行4. 选拔、培养并运用部门干部，以提升人员之专业知识、服务质量及效率5. 创建严谨的后台运作流程，以有效控制成本工作表现衡
13、量指标 营运管理财务顾客内部流程学习与成长v保费收入v利润v新保费收入 成长率v市场占有率v继续率v策略顾客满意 度v市场形象v策略新产品 开发速度v理赔及时性v赔付率v人均产能v销售主管的满意度团队士气；能力成长；薪酬v寿险部门人员的满意度 能力成长；工作环境 薪酬 ；团队合作v留才率 绩效表现前1/3 绩效表现中等1/3 26年度关键行动计划年度关键行动计划4达成年度KPI指标所需的关键行动计划4非KPI指标，但为落实营运策略所必要的工作重点通常关键行动计划在3-5项(80/20原则)27年度关键行动计划的设置需符合年度关键行动计划的设置需符合 SMARTERSMARTER的原则的原则Sp
14、ecific明确具体 Measurable可衡量 Achievable可达成 Relevant相关的 Time - sensitive有期限 Engaging有承诺 Reviewed定期检视举例： 在2002年底前，缩短30%核保核赔时间 在2002年底前，达成75%的销售人员持证率281-2 1-2 反馈来源及时间反馈来源及时间注明每一衡量标准的成果反馈来源，进度检视及成果验 收时间举例：KPI / 年度关键行动计划反馈来源及时间保费收入达成200亿企划精算部/每月达成75%的销售人员持证率人员管理室 /每月29绩效计划阶段绩效计划阶段: :绩效评估人应与被评估人面绩效评估人应与被评估人面
15、对面讨论年度衡量标准，并达成共识对面讨论年度衡量标准，并达成共识 个人应于公司沟通年度营运策略后，即着手开 始规划个人年度目标 个人完成绩效管理计划后，应与绩效评估人面 对面讨论，寻求反馈，并达成共识 达成共识后，双方签名于计划书封面以示确认 绩效被评估人应于一月底前，完成绩效管理计 划的所有程序30二二. . 绩效发展计划绩效发展计划绩效规划绩 效 发 展 计 划持 续 沟 通 反 馈落实营运策略2-12-231绩效被评估人、评估人与公司绩效被评估人、评估人与公司 在绩效发展上所扮演的角色在绩效发展上所扮演的角色 l客观评估自我能力的长处与 不足之处l对自己兴趣所在及价值观有 清楚的认识l清
16、楚了解公司营运策略及个 人年度目标l对自己如何达到年度目标有 所规划l给予被评估人真诚及明确的 反馈l建议被评估人可能的能力发 展方式l支持被评估人的发展计划公司的责任绩效被评估人评估人提供必要的资源，以满足员工发 展成长的需要322-12-1被评估人在本职位需加强及发展的能力被评估人在本职位需加强及发展的能力藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实藉由被评估人能力的提升，以确保个人年度目标与营运策略的落实v厘清落实营运计划及个人工作目标所需的关键能力v了解本身现有能力的水平，与所需关键能力之间的差距v确认年度应发展及加强的关键能力 关键能力求精不求多，说到做到332-12-1被评估人在本职位需加强及发展的能力被评估人在本职位需加强及发展的能力 - - 自我规划自我规划藉由思考下列问题，以确认个人需加强及发展的能力4现在工作的性质，与最常接触的任务型态?4现在工作最让你喜欢的部分
