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1、1海南长信投资控股有限公司绩效管理体系方案2一、长信长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录3P：建立绩效计划D：实施过程中辅导与监控C：绩效考核与评估A：反馈与评估，考核结果运用 ，包括同薪酬对 接绩效管理系统绩效目标与计划设定绩效监控与指导绩效考核员工和经理相互承担责任战略规划考核结果利用长信控股绩效管理体系设计思路4绩效管理体系建设的条件分析：基础不够好，挑战较大，但具备克服的条件，在这种情 况下，高层管理者的意识与决心就成为绩效管理建设效果好坏的至关重
2、要的因素关键成功要求状况评价评价说明公司战略目标的清晰长信控股战略目标不够清晰，向下传达困难公司计划管理体系的建立与运行公司的年/季/月度计划正在建立过程，工程项目管理的专项计划亦不成熟，仅有部门月度计划全面预算体系的建立公司没有建立全面预算管理体系，也没有建立成本管理体系，需要全面优化人力资源管理部门的专业能力公司的人力资源部门刚建立，人力资源管理的专业能力有待培养和提升。企业中高层管理者，特别是中层经理的管理能力部分中高层人员素质较高，理解能力强，意识较好，但部分人员对计划管理、目标管理缺乏相应的培训与技能，特别是中层干部在为下属制定工作计划、绩效计划上还会遇到较大的挑战部门职能及岗位职责
3、的清晰前期阶段的组织管控咨询成果，已界定职责，但目前尚未进入状态公司中高层领导的支持很支持，变革意愿很强！未来真正开始绩效考核后，绩效管理对其原来的管理习惯仍会造成冲击，需要高层的强有力贯彻绩效管理体系建设的关键成功要素好 较好 一般 空白 评价：重点关注点：较差 5基于公司管理现状，建议公司组合应用“BPI+PPI”来建立公司 的管理模式:对员工实行以BPI为主的考核，对中层干部实行以 PPI为主的考核。员工制定年、月度 计划的能力不足公司没有建立计划 预算管理体系留出时间通过招聘 培训提高员工素质培育绩效考核理念 与经验着手建立计划预算 管理体系员工素质能满足计划 管理需要公司对KPI及其
4、BSC分 解技术缺乏必要知识 技能行为考核行为考核 （BPIBPI考核）考核）计划考核计划考核 （PPIPPI考核）考核）留出时间通过招聘培 训提高员工素质培训提高绩效管理的 知识与技能强化计划管理能力， 将之上升至目标管理原因原因阶阶 段段 任任 务务KPIKPI考核考核BSCBSC考核考核员工对关键绩效指导有了认 识，且可以制定相应KPI指标人力资源管理能力初步建立 ，但中层经理人员能力仍有 较大不足提升人力资源管理者的专业 能力培训提高KPI与绩效管理知识 技能各级管理者形成了抓重点、 关键的管理习惯与思维员工素质有较大提高公司已建立基于战略 的目标管理体系中层的绩效管理能力 较强着手研
5、究现有绩效系 统存在的问题及如何 改进拓展绩效管理视野， 寻求更高目标绩效方案更个性化、 更具科学性起步点6长信控股此次绩效管理设计应遵循的“二大原则”释义释义1.考核组织绩效、个人绩效、 2.将个人绩效与组织绩效关联 ，强化公司内部的团队导向， 促进组织内部一致性1.采用的绩效管理技术要能为公司中高层干部所接受、能操作 简化绩效过程操作 不能为考核而考核，不能不计 成本地考核 不能因考核而影响业务考核成绩处理：个人考核最终成绩个人成 绩部门/团队绩效修正系数1.基层员工以职业行为考核为主，部门 经理以计划考核为主 2.周期长短应适度 3.考核体系不宜过复杂，应追求简单、 有效举措（建议）举措
6、（建议）绩效 管理 原则团队导向原则团队导向原则简单可行简单可行 成本适度成本适度7本次绩效管理变革欲实现的目标有力支持公司经营计划，特别是项目计划、月度工作计划的完成树立正确的绩效理念，改变工作行为利用绩效管理的“镜子”功能，为公司管理改善、提升提供支持房地产公司计划管理的框架公司计划管理体系业务线财务线管理线财务目标项目发展规划支持性战略产 品客 户品 牌 速 度区 域规 模 收 益投 资财 务 健 康 公司年度预算收入类计划 成本费用类计划 投资资金类计划各部门年度预算公司各项目年度计划项目年度总控计划(一级 计划)各部门 相关的项目二级计划公司年度管理计划各部门年度 管理计划公司月度预
7、算和资金计 划 各部门月度预算计划各部门项目计划 （三级）各部门管理计划项目全周期目标 收益目标 全周期成本目标 全周期总控计划及项 目阶段性二级计划 专业指导建议人力资源计划、品牌提 升计划、成本体系规范 化计划各部门日常例行工作 （包括报表等成果体 系）年度 计划战略 规划月度计 划细化到个人的 项目计划细化到个人的 管理计划长信五年 经营规划绩效计划长信应基于科学的目标计划体系分解，长信应基于科学的目标计划体系分解， 建立考核指标体系建立考核指标体系公司战略部门职责、流程战略目标公司使命岗位职责岗位考核指标一级 计划 体系二级 计划 体系考核 指标工作计划指 标个人工作计 划部门工作计
8、划公司工作计划公司发展任务行为表现指标个人工作计划指标部门计划指标长信应基于科学的目标计划体系分解实例长信应基于科学的目标计划体系分解实例年度经营目标和工作重点： 1） 年度经营目标可包括但不限于： a)财务财务 指标标：各业务单业务单 位经营经营 收入和利润润指标标、管理费费用、销销售毛利率等； b)发发展指标标：土地储备储备 面积积、开工面积积、竣工面积积、融资计资计 划、工程质质量合格率、工程及时时交付率、目标标成本变动变动 率等； 2）年度工作重点可包括但不限于： a)次年度主题题：如品质质年、管理优优化年、效益年、提速年等； b)完成经营经营 目标标及主题题年要求的重点工作：如建立电
9、电梯等5类产类产 品战战略采购购，建立公司中高档住宅小区的产产品标标准、 加强新材料新技术应术应 用研究、建立工程技术标术标 准、建立客户户会加强客户户二次开发发、引进进成本信息化系统统等； 部门年度工作计划编制与确定 各部门根据下达的公司年度经营目标及相关重点工作计划，结合本部门相关的职能战略规划要求，编制部门年度工作计 划，内容包括但不限于如下： p公司经营经营 目标标及重点工作计计划对对本部门门下年度业务业务 活动动的目标标要求； p职职能战战略规规划对对部门门下年度业务业务 活动动的目标标要求； p次年部门业务门业务 面临临的主要环环境变变化是什么以及可能产产生的影响； p实现实现 下
10、一年度部门门工作目标标的主要计计划措施； p计计划实实施的关键键控制点、风险风险 以及初步对对策； p部门门在实实施这这些计计划措施的时时候需要其他部门给门给 予的协协助； p必要的组织变组织变 革方案和人力资资源需求； 初步的部门预门预 算。 月度计划编制 公司各部门结合部门年度计划，及各项目总体计划要求，编制部门月度计划，内容包括以下几部分： p部门月度工作目标：本月份完成的阶段性专业建设目标和项目目标； p专业建设计划：年度部门工作计划分解至本月份的计划； p项目计划：本月份完成的各项目工作； p公司临时追加计划； p完成时间期限、责任人及配合人。11一、长信长信绩效管理体系设计思路和条
11、件分析二、长信二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录12长信控股的绩效管理模型长信控股的绩效管理模型总裁系统1系统2系统3系统N部 门 1岗 位 1岗 位 2岗 位 N业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬薪酬层级调整基层职业行为行为线 （BPI）公司 半年度 一级 考核部门 月度 二级 考核岗位 月度 三级 考核部 门 2部 门 3部 门 N部门/个人计划任务公司计划任务/高 层半年度述职与 综合评估计划线 （PPI）职位调整培训发展中层职业行为高层职业行为个人计划总结评估 与岗位要求考核13考核周期选择的
12、三大考虑因素考核成本周期越短，考核成本越大公司计划能力公司是否建立公司计划管理系统职位层次职位层次越高，考核周期应越长职位层次越低，考核周期应越短14考核内容考 核 内 容计划考核（PPI）职业行为考核（BPI）考核工作计划中各项目任务的完成情况考核员工个人的职业行为合标性情况基于不同岗位特点设置 考核内容高层综合评估评估高层长周期内整体工作业绩与表现情况15不同考核对象的考核周期与考核内容安排考核岗位月度考核季度考核半年度考核年度考核高层半年度述职综合评分+ BPI年度汇总部门PPI中层PPIBPI年度汇总基层计划总结评估或岗位要求考核BPI年度汇总为什么建议部门采用“年度+月度考核”的模式
13、日常为月度考核日常为季度考核 优点？ 问题 有利于推动公司精细化管理和计 划管理 比较符合房地产公司工作项目繁 多、变化性比较大的客观实际 周期短，利于强化监控力度和管 理深度，利于及时评估、及时激 励和及时调整 与现有的月计划体系、工资体系 直接对接 绩效关注度强 工作量比较大，主要集中在“每 月工作计划调整”、“每月将工作 计划转化为考核项目”、“工作评 价项目较多”等等 频繁计算绩效工资 有利于提高考核的工作效率 ，在较好的内部运作体系下 ，过程监控与评估也可以基 本保证 有利于加强部门负责人的管 理灵活度 客观上会提高员工对绩效的 满意度 季度考核应以季度计划为依据的 ，季度计划的准确
14、性要求较高， 对管理部门相对适用，但对项目 关联较强的部门适用性较差 管理者素养要求较高，在公司的 季度考核下，同样需要较强的月 度计划管理和过程监控能力 计划和工资体系需进行一定调整注：目前项目都在本地，采用月度考核，季度汇总，季度汇总成绩同薪酬挂钩，既可强化计 划目标的执行过程控制，又适度减少绩效工资统计的工作量17考核原则直接上级考核直接下级间接上级核准18一、长信长信绩效管理体系设计思路和条件分析二、长信二、长信绩效管理模型三、长信绩效考核具体安排高管考核激励中层考核考核基层考核考核四、绩效考核分工五、绩效考核常见问题分析及改进方法目录19职业行为 （BPI）企业文化工作绩效 （业绩综
15、合 评估）工作业绩的完成情况述职评估（80分） 目标达成（40）、创新与重大贡献（10）、系统制度建设（10 ）、成本控制（10）、服务与支持（10）考 核 内 容分管领导由总裁考核，具体考核内容安排：职业态度（20分） 事业心（5）、团队管理（5）、执行力（5）、廉洁诚信（5）20分管领导总裁考评考核内容半年度述职评估综合评估 （80%） BPI考核:20%分管领导由总裁考核考核频率 每半年考核一次考核结果应用 上半年度考核结果同上半年度绩 效奖金挂钩（10%年度总薪酬） 全年考核结果同年终绩效奖金挂 钩（20%年度总薪酬）述职全年考核成绩（上半年度考核成绩+下半年度考核成绩）/221长信控股高
