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1、排序法岗位评价 排序法岗位评价是最原始、最简单的岗位评价方法。排序法是由岗位评价人员，根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断，对各岗位的相对价值大小进行整体比较，并由高到低进行排序。 在对各岗位价值进行比较时，一般要求岗位评价人员充分考虑以下各项因素：工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。排序法有两种方法：交替排序法和配对比较法。 （一）交替排序法 交替排序法是先选出价值最高的岗位，然后选出价值最低的岗位，再选出价值次高的岗位、价值次低的岗位，如此继续，直到选完为止，这样就得到了所有岗位价值排序结果。 以表 3明交替排序法岗位评价过程。 表 3替排序法岗位评价 1. 选择岗位评
2、价者：一般评价者要 5 10人，本案例岗位评价者 5人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 7个。 3. 通过工作分析，形成岗位说明书，作为岗位评价的资料依据。 4. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权限、任职资格、工作条件及环境等因素。 5. 进行评价排序： 以评价者 2为例，先选价值最高的，在总经理岗位上写上序号 “1”，再选价值最低的，在前台岗位上写上序号 “7”，依次在市场经理、出纳、项目助理、会计、市场专员等岗位处写上 “2”、 “6”、 “3”、 “5”、 “4”，这样评价者 2就完成了岗位评价。 6. 评价结果统计： 将各位评价者评价结果进行统计，计算各岗位得
3、到的平均分，依据平均分进行排序，得到最终评价结果。 （二） 配对比较法 配对比较法是将所有岗位两两对比，经过统计计算后确定最终排序。 以表 3明配对比较法岗位评价过程。 表 3对比较法岗位评价 1. 选择岗位评价者：一般评价者要 5 10人，本案例岗位评价者 5人。 2. 确定需要评估的岗位：本案例需要评价岗位 10个。 3. 设计评价对比表格，表格形式如表所示。 4. 通过工作分析，形成工作说明书，作为岗位评价的依据。 5. 确定岗位排序因素：综合考虑工作职责、工作权 限、任职资格、工作条件及环境等因素。 6. 进行评价排序： 以某评价者为例，岗位 1和岗位 2相比，岗位 1价值没有岗位 2
4、大，因此在岗位 1所在 “行 ”与岗位 2所在 “列 ”交叉位置上记 “0”；再比如岗位 5比岗位 6价值大，那么在岗位 5所在 “行 ”与岗位 6所在 “列 ”交叉位置上记 “1”。 把所有岗位两两相比，价值大者在所在 “行 ”位置记 “1”，价值小者在所在 “行 ”位置记 “0”。 7. 统计计算： 将每个岗位得分沿 “行 ”方向汇总，得出总分，将总分进行排序，分高者价值大。 由此得出相对岗位价值由高到低的次序为：岗位 7、岗位 9、岗位 5/岗位 10、岗位 2、 岗位 4、岗位 3/岗位 6/岗位 8、岗位 1。 本例中表格数据只是一个专家的评价结果，在实际操作中，要对各专家的结果进行
5、统计计算，一般取各专家对岗位评价的平均值做最终结果。 需要说明的是，在配对比较过程中，一般情况下都要比出高低，如果实在比不出高低，就记 “ 另外，如果使用计算机软件统计，每个专家只需对左下三角或右上三角打分即可，因为这两个三角区域数字有关联，与图中斜线对称位置 的两个数字和为 1。在软件统计时，只要将下三角转置复制到上三角，并且乘以负 1并加 1即可。 （三）排序法岗位评价特点 排序法岗位评价的优点是不必请专家即可自行操作，且操作简单，统计方便，岗位评价成本较低。 排序法岗位评价的不足之处是： （ 1）操作缺乏定量比较，显得主观性偏多，给人说服力不强之感； （ 2）只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小，因此不能直接转化为每个岗位具体的薪酬数额。 排序法适合于岗位评价中岗位数量不太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时可以对不同子组织内部岗位进行排序；对于某一岗位序列人员，如操作工人、技术工人、基层管理人员等，采用排序法也比较有效。
