商业银行绩效系统应用培训-理念篇.

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1、*Inspur group绩绩效管理系统简统简 介-理念篇（Value based Performance Management System ）2*交流内容1 1为什么做？为什么做？2 2如何做？3 3做了有什么好处？4 4一点建议3u 绩绩效是指一定时间 内员工以某种方式实现 某种结果的过程u 包括个人绩效和组织绩 效两个方面。 对组织 而言,绩效就是企业目标在数量、质量、效率等方面完成的情况; 对员 工个人而言,绩效是指个人完成工作任务的情况以及上级和同事对自己完成任务状况的评价。(一）绩绩效管理内涵4u 组织绩 效与个人绩效有着紧密的联系,但实现了个人绩效并不一定保证实现 了组织绩 效

2、。 只有在组织 正确地制定了战略计划,并且将计划目标按一定关系层层分解到个人的时候,如果每个人都能达到组织 要求,组织绩 效也就实现了。 但如果组织 制定的战略存在重大失误,即使每个人都成功实现 了个人绩效,组织绩 效仍是失败的。(一）绩绩效管理内涵5u以系统和发展的眼光看,绩效包括“绩”和“效”两层含义 “绩”是业绩 ,是效果,是能够在企业账 面上显示的各项指标,业绩 的背后反映出企业是否有效地实施了经营 管理。 “效”是效率,是对企业运营效率等方面的评价,可以反映出企业的资源是否得到有效利用,投入产出比是否合理,工作流程是否科学等账面上看不到的内容。 u绩效主要体现为“效率”和“效果”,即

3、“用正确的方法做正确的事情”。(一）绩绩效管理内涵6u 绩绩效管理是通过对组织战 略的建立、目标分解、绩效考核，并将考核结果运用于日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战 略目标的一种正式管理活动u从商业银行的特点来看,处于不同发展阶段和经营环 境的银行在经营中追求的具体目标有所不同,但根本的出发点是一致的,即满足“安全性、流动性、盈利性”的资金“三性”原则,实现股东财富最大化或价值最大化,绩效管理必须服从银行经营的总目标。 (一）绩绩效管理内涵7在全行取得良好改革发展的基础上，使员 工享受付出的劳动 成果，形成“机构大发展， 员工多受益”的价值观 念，实现员 工价值与机 构价值

4、的共同成长(二）为为了实现实现 机构大发发展员员工多受益8建立科学合理的薪酬激励机制，激发创造活力，由传统 的管理机制向市场经济 条件下的体现竞 争、激励、淘汰特征的现代管理机制转变 上实现 突破。9各级管理各级管理 层发展战层发展战 略略质量管理评级质量管理评级经营管理评级经营管理评级全员绩效评价 和分析上下同欲者胜（三）为为了发发展战战略的有效贯彻执贯彻执 行10（四）银监银监 会的理念1、建立健全激励约束机制是落实科学发展观的要求2、建立健全激励约束机制是建立现代金融企业制度的重要内容3、建立健全激励约束机制是充分发挥人的主观能动性的需要4、建立健全激励约束机制是防控金融风险的客观要求1

5、1*交流内容1 1为什么做？2 2如何做？如何做？3 3做了有什么好处？4 4一点建议12二、如何做？-商业银业银 行常用管理方法（1）u平衡计分卡是由哈佛商学院教授卡普兰(Robert S. Kaplan)和诺顿(David P.Norton)共同开发的绩效评估方法。u该方法从四个角度关注企业绩效:财务角度、客户角度、内部流程角度和学习与成长角度。u作为一种评估企业经营绩效的有效工具,平衡计分卡 采用了衡量企业未来绩效启动因素的方法,具有战略 管理的功能。 13二、如何做？-商业银业银 行常用管理方法（2）u经济增加值(简称EVA,英文全称Economic ValueAdded),是指税后净

6、营业利润扣除资本成本后的经营利润。u经济增加值的概念出自于诺贝尔奖经济学家默顿米 勒和弗兰科莫迪利亚尼1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文u其核心思想是:一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来 价值。将EVA价值与业绩考核挂钩,就构成了EVA管理模式14二、如何做？-商业银业银 行常用管理方法（3）u价值树分析法是以价值管理为核心的管理工具。它全 面覆盖和展示公司价值创造的全过程,是业务流程的价值范畴中的数字化映像u通过价值树的建立,能够反映公司价值创造的内在关 系,可以直观地展现出“由谁?在什么时间?通过什么驱 动因素?创造了什么价

7、值产出。”u运用价值树分析法,首先需要确定企业战略,运用价值 分析找出关键绩效领域,然后设计并确定对企业战略 具有重大影响的关键业绩指标,最后将关键绩效指标 分解到各个岗位,使绩效考评建立在量化的KPI基础上15二、如何做？-商业银业银 行常用管理方法（4）u目标管理法(简称MBO,Management By Objectives), 是由美国著名企业管理专家彼得.德鲁克(Peter Drucker)1954年在管理的世界一书中提出来的一种管理制度。u目标管理就是管理组织的上下层人员一起制定他们的 共同目标,根据每个管理人员对自己成果的预想来规 定每一个人的职责范围和分目标,在规定的考评周期

8、末由双方对照原定目标来考评实际绩效,找出成绩和 不足,然后再制定下一个周期的绩效目标。 16二、如何做？-商业银业银 行常用管理方法（5）u360度反馈(360-degree feedback),又称为多评估者评价或多角度反馈系统。u它是由被评价者的上级、同事、下级或客户以及被评 价者本人担任评价者,从多个角度对被评价者进行全 方位的评价,通过反馈评价结果,从而达到改变被评价 者行为,提高工作绩效,促进其职业发展的目的。u360度反馈可以用来为组织的选拔、考核、发展、培 训以及组织变革服务。在当前银行的绩效考评中,360度反馈主要配合其他考评方式运用17“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将告诉你我

9、怎样表现”。高德拉特 (Dr Eli Goldratt)以色列物理学家、企管大师、全球性的管理咨询机构首 脑，商业周刊形容他为天才，他所作的企管小说目标畅 销全球，被世界的500强企业视为管理方面的至宝。18二、如何做？基于模拟利润基于模拟利润运用平衡计分卡原理运用平衡计分卡原理本行特色本行特色绩效评价绩效评价19*1、分列指标2、模拟利润3、收益核算建立了可量化的绩效体系 指标集中在规模方面通过内部资金定价来准 确地计算利润引入成本因素，对各种费用根 据一定的动因进行分摊，准确 地评估收益风险调整的资本回报率考核体系 成本：考虑风险因素成本 利润：必要防御后的利润5、平衡计分卡一.规模 最大

10、化二.利润 最大化 三.股 东财富 最大化四.价值 最大化利用平衡计分卡结合 RAROC/EVA考核4、RAROC/EVA考核发发展20内勤员工内勤员工外勤员工外勤员工机构机构 管理人员管理人员客户经理客户经理 信贷内勤信贷内勤机构负责人机构负责人 会计主管会计主管 信贷主管信贷主管机构平衡计机构平衡计 分卡分卡平衡计 分卡前台柜员前台柜员 后台柜员后台柜员平衡计计分卡21“根深”学习创新能力强 （学习发展指标）“枝壮”内部流程有效率 （内部流程指标）“叶茂”客户满意度高 （客户及资产质量指标）“果实”财务收益 （财务指标）平衡计分卡的核心思想:必须不断创新与学习，持续改善企 业内部运作过程，

11、获得客户最大化的满意，才能够持久获得 不凡的财务收益。22 全面的员员工评评价业绩计量能力评价优秀员工后进员工提升能力员工提升业绩员工一般员工23 全面的员员工评评价客户经户经 理示例CABD风险调整后的模拟利润 管户的户数或业务量 管户的质量能力评价基础理论知识 满意度工作质量业 绩 计 量1、等级管理：A区域客户经理级别最高，是我行培养和提拔的对象B区域客户经理级别最低，是淘汰和调整的对象；2、指导和培养客户经理：C区域需要加强能力培训，D区域需加强营销培训。24绩绩效工资资分配客户经理平衡计分卡绩效工资姓名排名绩效得分单价绩效工资527110.92440925290.9227662540

12、0.948625前台柜员平衡计分卡绩效工资姓名排名绩效得分单价绩效工资 218210.7 1275 3 16880.7 1182 687150.7 50126起跑线2000分*0.511020元500分*0.51255元4000分*0.512040元8000分*0.514080元多劳劳多得 不劳劳不得27*交流内容1 1为什么做？2 2如何做？3 3做了有什么好处？做了有什么好处？4 4一点建议28三、实实行模拟拟利润绩润绩 效考核带带来的好处处绩效管理/考核结果岗位调动 晋升人员培训与开发劳动工资与报酬人力资源管理 专题研究基础管理的健全291.引导员工的行为趋向组织的目标2.帮助主管与员工

13、建立绩效伙伴关系3.提供员工绩效改善建议4.招募与甄选有效性的依据5.培训与开发有效性的依据绩绩效结结果应应用技巧306.晋升、调职、降级的依据7.淘汰绩效不佳者的工具8.奖酬分配的依据9.试用期管理的有效工具10.员工潜能评价和职业发展指导绩绩效结结果应应用技巧31*交流内容1 1为什么做？2 2如何做？3 3做了有什么好处？4 4一点建议一点建议32四、几点建议议u 绩效管理不是万能的。需要配合相关的制度措施来保证科学实施 一是全面开展岗位评估,建立分类分层的岗位体系和薪酬体系。在绩效管理实施前,商业银 行应制定科学的岗位诊断体系,明确每个岗位的职能、职责 、权利、工作流程、风险 控制、准

14、入条件等,有效地将人力资源配置到不同岗位同时按各类人员对银 行经营发 展的作用、贡献不同,为不同类型的岗位和人员设计不同的薪酬分配模式和激励约束机制,从而建立分类分层的薪酬体系 二是加大绩效管理理论的培训力度,增进各层级员 工对绩 效管理的了 解 员工能否正确、全面、深刻地认识 和理解绩效管理的目的和作用,将直接决定着他们对 待绩效管理的态度,也是绩效管理能否成功推行的关键33四、几点建议议 三是注重绩效管理的过程控制。科学合理地确定绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准,然后将绩效计划层层 分解到具体部门和岗位,同时适当简化绩效信息的收集、记录 和检查 程序,提高绩效沟通的效果。考评结 束后要认真对待绩效反馈环节 ,重视绩 效改进工作。 四是注意绩效管理与企业文化建设的有机结合。34影响绩绩效考核管理工作的三个因素v（一）系统自身运行的稳定性；v（二）基础数据的准确性；v（三）管理者和员工的认同性。35 系统运行和管理目的的实现 不可能一蹴而就； 今后的工作中，需要不断地进行修订、完善、提 高。 我们的系统只是提供一个标准，并不是解决所 有的个性问题 。 系统推广循序渐进 的模式，逐步扩大范围。36理念前进一小步，管理前进一大步！不当之处请多批评指正！*齐心协力，共铸辉 煌！