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1、2009-6-10第五讲绩效管理第五讲绩效管理林绚晖林绚晖2009-6-10主要内容主要内容 绩效管理概述绩效管理概述 绩效管理基本流程绩效管理基本流程 系统的绩效管理体系系统的绩效管理体系 绩效管理实务（绩效管理实务（BSC）2009-6-10一、绩效管理概述一、绩效管理概述 背景背景 绩效管理对组织的重要性绩效管理对组织的重要性 绩效管理在HRM中的作用绩效管理在HRM中的作用 绩效管理定义绩效管理定义2009-6-101、背景、背景 绩效管理从传统的绩效考核演化而来，代 表了一种新的管理理念绩效管理从传统的绩效考核演化而来，代 表了一种新的管理理念 位于企业管理体系的核心地位位于企业管理
2、体系的核心地位 体现在众多的组织行为中（沟通、激励、 领导）体现在众多的组织行为中（沟通、激励、 领导） 与战略有最直接的联系与战略有最直接的联系 与其他人力资源管理活动紧密连接与其他人力资源管理活动紧密连接2009-6-10绩效管理绩效管理战略战略选 拔选 拔流程 改造流程 改造培 训培 训薪酬薪酬组织目标 实现组织目标 实现绩效管理与战略执行（续）绩效管理与战略执行（续）2009-6-102、绩效管理的重要性、绩效管理的重要性 对组织：对组织： 有效实施组织战略有效实施组织战略 组织结构优化组织结构优化 对管理者：对管理者： 有效监控计划实施有效监控计划实施 节约时间成本节约时间成本 对员
3、工对员工 促进员工发展促进员工发展 促进人际合作促进人际合作2009-6-10绩效评估在绩效评估在HRM系统中的地位系统中的地位绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估职业生涯职业生涯职业生涯职业生涯规划规划规划规划培训培训培训培训薪酬薪酬薪酬薪酬提升提升提升提升选拔与安置选拔与安置选拔与安置选拔与安置质量管理质量管理质量管理质量管理人力资源人力资源人力资源人力资源战略战略战略战略资源计划资源计划资源计划资源计划2009-6-104、绩效管理的定义、绩效管理的定义 考司特勒（考司特勒（1994）：绩效管理通过将各 个员工或管理者的工作与整个工作单位的 宗旨连接在一起，支持组织的整体目标。）：绩效管理通
4、过将各 个员工或管理者的工作与整个工作单位的 宗旨连接在一起，支持组织的整体目标。 绩效管理的对象绩效管理的对象三种观点三种观点 对组织绩效的管理对组织绩效的管理 对员工绩效的管理对员工绩效的管理 对组织与员工绩效的综合管理对组织与员工绩效的综合管理2009-6-10我们的观点我们的观点 通常以工作结果或产出作为基础来考察绩效通常以工作结果或产出作为基础来考察绩效 在不同的情境中视情况而定：在不同的情境中视情况而定： 根据不同部门或岗位的性质根据不同部门或岗位的性质 生产、销售部门或岗位多采用结果来衡量绩效生产、销售部门或岗位多采用结果来衡量绩效 其他支持性部门如其他支持性部门如HR，多采用行
5、为来衡量绩效，多采用行为来衡量绩效 不同的考核目的不同的考核目的 与薪酬分配挂钩，多采用结果或行为来衡量绩效与薪酬分配挂钩，多采用结果或行为来衡量绩效 应用于绩效改进、员工发展或职务晋升，则考察应用于绩效改进、员工发展或职务晋升，则考察 相关的能力指标相关的能力指标2009-6-10绩效管理计划 任务确认 绩效合同绩效管理计划 任务确认 绩效合同绩效管理实施 持续绩效沟通 信息收集分析绩效管理实施 持续绩效沟通 信息收集分析绩效考核 绩效评估 绩效审定绩效考核 绩效评估 绩效审定绩效反馈 反馈面谈 达成共识绩效反馈 反馈面谈 达成共识绩效改进 改进工作 薪酬 职位调整 培训绩效改进 改进工作
6、薪酬 职位调整 培训PM基本流程图基本流程图2009-6-10流程一：绩效计划流程一：绩效计划1、收集与战略相关的信息、收集与战略相关的信息 2、明确组织战略、明确组织战略 3、绩效管理团队的建立、绩效管理团队的建立 4、制定部门、团队、个人的绩效目 标、制定部门、团队、个人的绩效目 标 5、指标选择与标准的建立、指标选择与标准的建立 6、绩效合同的制定、绩效合同的制定2009-6-10绩效管理团队绩效管理团队领导性团队领导性团队 团队构成：高层管理者、绩效管理咨询专 家、项目团队成员（包括团队构成：高层管理者、绩效管理咨询专 家、项目团队成员（包括HRD和各职能部 门的管理者）和各职能部 门
7、的管理者） 团队职责：根据战略制定绩效管理总体计 划、推动促进绩效管理改革的实施团队职责：根据战略制定绩效管理总体计 划、推动促进绩效管理改革的实施2009-6-104、制定部门、团队、个人绩效目标、制定部门、团队、个人绩效目标战略 目标 层层 分解 细化战略 目标 层层 分解 细化战略目标战略目标部门目标部门目标团队目标团队目标个人目标个人目标2009-6-10（1）基础工作）基础工作工作分析工作分析 工作分析：运用系统性的方法收集有关工作分析：运用系统性的方法收集有关 工作的各种信息工作的各种信息 明确组织中各个职位的工作职责和权限以及 相应的工作目标和任务明确组织中各个职位的工作职责和权
8、限以及 相应的工作目标和任务 工作中与组织内外的他人的关联关系工作中与组织内外的他人的关联关系 对任职者的基本要求对任职者的基本要求2009-6-10确定评价标准的原则确定评价标准的原则SMART Specific简单明了，容易被执行、接受和 理 解。简单明了，容易被执行、接受和 理 解。 Measurable可操作性，明确定义并建立 信息 收集渠道。可操作性，明确定义并建立 信息 收集渠道。 Attainable可控制，可以达到。任职者能控制 该指标的结果。可控制，可以达到。任职者能控制 该指标的结果。 Realistic现实存在，可验证，不是假设的。现实存在，可验证，不是假设的。 Time
9、 bounded指标的衡量应是有时限的。指标的衡量应是有时限的。2009-6-10筛选指标的其他原则筛选指标的其他原则 目标导向目标导向与公司的整体战略目标联系，与公司的整体战略目标联系， 以全局的观念思考问题以全局的观念思考问题 利益驱动利益驱动选择对经济效益影响大的指标选择对经济效益影响大的指标 质量控制质量控制注重对工作质量的衡量注重对工作质量的衡量 流程控制流程控制强调流程的输入、输出及整个过程的控制强调流程的输入、输出及整个过程的控制 稳定性稳定性由业务流程决定的关键指标不应变动太大由业务流程决定的关键指标不应变动太大 独立性独立性所选的指标不能有重合，应有一定的层次所选的指标不能有
10、重合，应有一定的层次2009-6-106. 绩效合同的制定绩效合同的制定 绩效合同：包括工作目标，结果指标，考 核标准。管理者与员工双方签字。绩效合同：包括工作目标，结果指标，考 核标准。管理者与员工双方签字。 目的目的 （1）鼓励员工参与绩效计划）鼓励员工参与绩效计划 （2）管理者与员工沟通，达成共识）管理者与员工沟通，达成共识2009-6-10绩效合同的签定绩效合同的签定 （1）鼓励员工参与绩效计划）鼓励员工参与绩效计划 让员工参与计划的制定并签定正规的绩效 合同，以示员工对计划做出公开的承诺， 有助于员工倾向与坚持承诺、履行绩效计 划。让员工参与计划的制定并签定正规的绩效 合同，以示员工
11、对计划做出公开的承诺， 有助于员工倾向与坚持承诺、履行绩效计 划。 （2）管理者与员工沟通，达成共识）管理者与员工沟通，达成共识 双向的沟通，讨论绩效计划、指标、工作 权限等。了解员工工作中可能遇到的困难 和障碍并明确管理者所能提供的支持和帮 助。双向的沟通，讨论绩效计划、指标、工作 权限等。了解员工工作中可能遇到的困难 和障碍并明确管理者所能提供的支持和帮 助。2009-6-10流程二：绩效实施流程二：绩效实施 绩效实施：员工与主管人员共同参与，形 成绩效伙伴关系，持续不断的沟通。绩效实施：员工与主管人员共同参与，形 成绩效伙伴关系，持续不断的沟通。 绩效沟通：绩效沟通：求助求助指导指导反馈
12、反馈 绩效信息的收集和分析绩效信息的收集和分析 绩效实施决定了管理者和员工共同完成绩 效目标的结果。绩效实施决定了管理者和员工共同完成绩 效目标的结果。绩效计划绩效计划绩效完成绩效完成？2009-6-101、绩效沟通、绩效沟通 目的：目的：一个绩效周期里管理者与员工随时可以获取有 关工作情况的信息一个绩效周期里管理者与员工随时可以获取有 关工作情况的信息 工作过程动态性工作过程动态性 市场变化工作计划完成情况市场变化工作计划完成情况管理力度员工工作状态管理力度员工工作状态 双向沟通双向沟通 管理者监控任务完成过程管理者监控任务完成过程 员工获取及时工作反馈员工获取及时工作反馈 沟通方式沟通方式
13、 IT平台、书面报告、会议、面谈、绩效咨询、电 子沟通等IT平台、书面报告、会议、面谈、绩效咨询、电 子沟通等2009-6-10流程三：绩效考核流程三：绩效考核 绩效考核：根据计划阶段的标准和实施阶段的信 息进行评价绩效考核：根据计划阶段的标准和实施阶段的信 息进行评价 目的：战略目标的有效执行，增强组织运行效 率，提高员工的职业技巧，推动组织良性发展目的：战略目标的有效执行，增强组织运行效 率，提高员工的职业技巧，推动组织良性发展1、目标、目标 2、评价者、评价者 3、评价方法选用、评价方法选用 4、评价误区、评价误区2009-6-102、绩效考核的评价者、绩效考核的评价者 直接上级直接上级
14、 同事同事 下属下属 团队团队 顾客顾客 员工本人员工本人 全方位评估全方位评估360度评估度评估2009-6-103、选用适当的评价方法、选用适当的评价方法 （1）非系统的绩效考核技术）非系统的绩效考核技术 （2）系统的绩效管理体系）系统的绩效管理体系*2009-6-10（1）非系统的绩效考核技术）非系统的绩效考核技术以业绩报告为基础以业绩报告为基础自我报告法自我报告法 业绩评定表法业绩评定表法以员工比较为基础以员工比较为基础简单排序法 配对比较法简单排序法 配对比较法 强制排序法强制排序法关注员工行为及个性特征关注员工行为及个性特征因素考核法图尺度考核法因素考核法图尺度考核法 行为锚定等级
15、评定表法行为锚定等级评定表法以个人绩效合约为基础以个人绩效合约为基础绩效合约绩效合约以特殊事件为基础以特殊事件为基础关键事件法 不良事故考核法关键事件法 不良事故考核法全方位考核全方位考核360度考核法度考核法其它绩效考核方法其它绩效考核方法工作标准法 自我考核法工作标准法 自我考核法 短文考核法 面谈考核法短文考核法 面谈考核法2009-6-10常用的绩效考核技术常用的绩效考核技术绩效评定表法绩效评定表法多人评定技术多人评定技术图尺度评定法图尺度评定法 行为锚定等级评定法行为锚定等级评定法 行为观察量表行为观察量表 360度考核度考核2009-6-10图尺度评定法图尺度评定法图尺度评定法图尺度评定法针对每一项考评项目，预先设定 基准，然后进行考评。针对每一项考评项目，预先设定 基准，然后进行考评。两类尺度两类尺度 非连续尺度非连续尺度以不间断分数程度表示的尺度以不间断分数程度表示的尺度 连续尺度连续尺度以等级间断分数表示的尺度。以等级间断分数表示的尺度。 三类图尺度考核表三类图尺度考核表 对一般性考核指标的（如数量、质量）的考核对一般性考核指标的（如数量、质量）的考核 对工作职责的考核对工作职责的考核 对个人特征的考核对个人特征的考核2009-6-10（4）行为锚定评定量表）行为锚定评定量表（Behaviorally Anchored Rating Scales） 目的
